【補強版】  7、  　　【補強版】  8、・・・・・  からの　つ・づ・き・・　

　　　【　参照：食料危機への対応策は・・・　】

 【　補強版　】　９、＜急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが・・秘策を生み出す・・・物語＞

　　　　　　　　　サブテーマ　♪…健康で長生きできる働き方を提案できる会社とは　♪

【　今回は　いよいよ】　社員の　「　モチベーション　」　を高める為の、「　数ある複眼的事項　」の中でも、

　　　　　最大のポイントとも言える、　「　各社員が自分の人生をより豊かに生きる　　」　為にをテーマに、

　　　　　「　☆経営改革推進プロジェクトチーム員　」　が集中的に取り組んで参ります。

　　　　　☆チーム員はに、これまで幅広い課題を様々な方向から検討してきていたため、

　　　　　検討会の熱い話し合いは時々原点に立ち返る事がしばしばありました。

今回も、☆チーム員の１人が、自らの心に浮かんできた疑問を、素直に仲間に伝えている場面がありました。

 
＜◎…　原点に立ち帰り…＞…　会社としての仕事？？　「　事業とは　」　…◎＞

　　　　　ところで　「　会社って何だぁ～？　＝　事業って何だぁ～？　」

　　　　　何時も通りの熱い議論中にチーム員の１人が　　・つ・ぶ・や・き・ま・し・た・　。

　　　　　そこで社長さんは　「　地域の社長さん達の研究会　」　で　以前紹介されていた、

　　　　　『　世界の経営者から経営の神様と呼ばれている　「　Ｐ・ドラッガー　氏　」　の　存在を

　　　　　チーム員に情報として紹介しました。

　　　　　ほとんどのチーム員にとっては、　初耳の海外の研究者の名前でしたが、

　　　　　さっそくネットを使いみんなで手分けをして

　　　　　「　Ｐ・ドラッガー　氏　」　の提唱されている内容について調べました。

【　　ブログ　輝け　　青年農業経営者の　　「　お勧めブログ　」　か　ら
「　ドラッガー学会　」   そして　「　ドラッガー学会ブログ　」　へ　　】

　　　　　ドラッガー氏は　「　事　業　」　の　定義として　

　　　　　「　私達の事業が業績を上げ社会的な評価を高めるためには、

　　　　　　　　　　　仕事を行う者が成果を上げなければなりません　」　　と　説いておられました。

さらに
　　　　　「　仕事を行う者がその仕事において成果を上げるためには、

　　　　　　　自分が何をしなければならないか、

　　　　　　　何をする事になっているのか　を　具体的に知らなければなりません　」　　と　説いておられました。

　　　　　したがってトップマネジメントたる経営陣は、

　　　　　「　私達の事業の目的が何かを明らかにしなければなりません　」　　とも　付け加えておられました。

　　　　　「　☆推進プロチーム員　」　のメンバーは、上記のドラッガー氏の述べている　「　この一節　」　が、

　　　　　極めて単純な言い回しでしたが印象深く心に残りました。

ドラッガー氏の言葉通り、　現在　「　製造業　」　　に　携わっている

　　　　　「　自分たちの製造業の会社の、事業目的が何かを明確にしなければ、何事も始まらない　」

　　　　　と受け止めました。

自分　たちは、いままで親会社からの受注により　「　モノづくり　」　のために　部品づくりの作業を

懸命にこなしていただけで、会社の事業目的を考えてみたことは無かった事に気づいたのでした。

　　　　　さらにチーム員は、Ｐ・ドラッガー氏の、

　　　　　「　組織全体に共通したビジョン、共通した理解、統一された方向と努力を得るには

　　　　　　『　我々の　会社の　『　事業とは何か　』　、また、それはどうあるべきか　』　」　について

　　　　　定義しておかなければならない　　　と　力説しておられます。

　　　　　「　事業を定義し組織の目的と使命を十分に検討していないことが、

　　　　　　　『　挫　折　』　と　『　失　敗　』　の大きな原因になっている　」　、

　　　　　そのような会社については、　「　経営の危機　」　についても予言されておられました。

　　　　　そうだ　　そもそも我々が、この「　経営改革推進プロジェクトチーム　」　を立ち上げたのは、

　　　　　今回の　「　金融危機　」　に直面し、周囲の会社が倒産に追い込まれる状況を目の当たりにした事により、

　　　　　自社の今後に危機を感じ　「　＝永続的に存在し、発展できる会社＝　」　を　目指して、

　　　　　現在の会社の経営を改革するために☆推進プロチームが結成されたのだ。

　　　　　改めて各員が自らが負わされている責務の重さを感じていました。

チーム員は　「　Ｐ・ドラッガー氏の言葉　」　との出逢いが、

　　　　　これまで議論を進めてきた課題の内容の重要さに改めて気づかされ、

　　　　　各課題について今までよりもさらに内容を深めてゆく事にしたのでした。

　　【　検討してきた課題に対し、チーム員の視野は、広がりさらに検討内容も深まりを見せてきました。　】

　　　　　この瞬間、☆チーム全員の意識が、

　　　　　日頃は　「　モノづくりや研究開発の現場で業務命令によって、

　　　　　それぞれの業務を遂行していた社員　（　受動＝受け身　）　」　の　意識から、

　　　　　「　混迷はしているが、確実に新たな時代を向かえつつある世界の動きに適応するために、

　　　　　　　経営の改革を推し進めようとする、本当の☆推進プロジェクトチーム員　（　能動　）　」

　　　　　　　としての意識に目覚めたのでした。

 
【　　社長さんは、話し合いの過程でチーム員の意識の変化に大変感動を覚えました。また社員の意識が大きく変化した場面に立ちあえた事に、長年の社長業の中で社員の成長に無上の喜びを見いだしておりました。　　＝　　いゃ～っ　　俺は良い社員に恵まれた。　　「　☆推進プロジェクトチーム　」　の活動を見守っていて良かった。　　】

　　　　　チーム員は、　「　農業支援部門　」　を　立ち上げるにあたり、

　　　　　ドラッガー氏の説いておられる　

　　　　　「　自らの会社の存在意義　＝　企業目的は、顧客の創造である　」　また、

　　　　　『　企業とは何かを決めるのも、その顧客である　』　　事　も　理解しました。

　　　　　ドラッガー氏が説くように、

　　　　　「　共通したビジョン、共通した　『　理　解　』、『　統　一　』された『　方　向　』　と　『　努　力　』を得るには、

　　　　　　　　『　自らの事業とは何か、どうあるべきか　』　」　を、

　　　　　　　　まずはこの　「　☆経営改革推進プロジェクトチーム　」　で共通理解を得ておく必要があるとの思いで、

　　　　　全チーム員が一つになりました。

　　　　　さて、会社と社員の関係では　「　永続的に…　」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　新たな時代に…　」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　地域に…　」　への対応について、

　　　　　これまでの検討でほぼ整理された様に感じています。

 
　　　　　そこでチーム員は、今まで検討を続けてきた以下の　「　３つの目的　」　について、整理をしました。

　　　　　今回の　「　金融危機　」　を　踏まえて、

　　　　　「　　農業支援部門　　」　を立ち上げるにあたっては、

　　　　　チームが編成され　「　永続的に存続する為　…　」、　

　　　　　　　　　　　　　　「　新たな時代に適応する為　…　」、　

　　　　　　　　　　　　　　「　地域に貢献する為　…　」　　に、複合的な課題に同時並行的に対応してゆくためには、　

　　　　　「　社員と会社　」　さらに　「　親会社と子会社　」　との関係についても、

　　　　　「　絆　」　を　今まで以上に強める事を念頭に、

　　　　　検討を重ねる事が、その成否を左右する事になると☆チーム員は結論づけました。

　　　　　その　「　社　員　」　や　「　親会社や子会社　」　と　の　「　絆　」　を太くする第一歩として位置づけたのが、

　　　　　今回、社員の願いである　「　健　康　」　への課題に十分配慮した　「　インセンティブ　」を整える事でした。

 
＜◎…　では…？　会社（＝法人）と社員（＝個人）つまり、人対人の関係について、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ドラッガー氏は、生産的である事が、人間関係の定義である　◎…＞

☆チーム員が検討した要旨は以下のようになりました。

　＊　なぜ社員にこだわるのか？

　　　　・製造業の会社は、大きく分けると親会社（＝組み立て産業）が完成品（＝最終商品・最終製品）を組み立てますが、

　　　　その組み立てに必要な、各種の部品づくりを請け負っている子会社（＝「田園地帯に立地する地方の製造業」）との両者で、

　　　　商品（完成品）を創り上げる体系を形づくっていると言えます。

　　　　したがって　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　は、

　　　　いわゆる　「　部品と言うモノづくり　」　によって、地域社会に貢献していると言えます。

　　　・会社はそのモノづくりのために、　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　ヒ　ト　」　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　モ　ノ　」　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　カ　ネ　」　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　ギジュツ　」　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　ジョウホウ　」　等の経営資源を、地域から提供を受けていると言えます。

　　　　　特に　「　会社と社員　」　との関係は　、　「　ヒ　ト　」　は、１つの経営資源として　

　　　　　いわゆる　「　労働力　」　として理解する事も出来ますが、

　　　　　それ以外にもっと　　「　質　」　　を　異にした重要な要素があると　☆チーム員は理解をしていたのでした。

 
つまり、

　　　　　社員は確かに　「　ヒ　ト　」　は、経営資源の１つの　「　労働力　」　ではあるが、

　　　　　単なる　「　人　手　＝労働力　」　だけではなく、

　　　　　他の経営資源の要素である　「　ギジュツ　（に携わる＝　ヒ　ト　）」　

　　　　　「　ジョウホウ　（に携わる＝　ヒ　ト　）」　として　、　それぞれの部署で　「　知　恵　」　　を　出し、

　　　　　それらの日常業務を通して　「　生産現場　」　　から　　「　研究部門　」　　まで

　　　　　多くの場面で　「　ヒ　ト　」　　が　大きく関わっている事に気づいたのでした。

　　　　　経営資源の五大要素の中では　、　「　カ　ネ　」、「　モ　ノ　」　　以外は　すべて何らかの形で　

　　　　　「　ヒ　ト　」　　と　の　関わりがなければ、「ギジュツ」も「ジョウホウ」も機能しないと理解したのでした。

　　　　　「　五大要素　」　の内　「　三つの要素　」　が　「　ヒ　ト　」　との関わりで経営が動いていると言う事となります。

　　　　　「　ヒ　ト　」　は、それだけ　「　大切な経営資源　」　なのだとチーム員は気づいたのでした。

 
しかし、よくよく考えてみると

　　　　　実際に会社が　「　多くの方々に貢献しようと　『　モノ作り　』に励む　」　過程にあっては、

　　　　　「　モ　ノ　」　を選ぶのも動かすのも　「　ヒ　ト　」　であり、

　　　　　同じように　「　カ　ネ　（＝資金）　」　を選ぶのも動かすのも　「　ヒ　ト　」　である事と理解すると、

　　　　　全ては　「　ヒ　ト　」　で決まると言って過言ではないとの☆チーム員の結論なのでした。

 
　　　　　【　…事業はヒトなり…　松下幸之助　】

 
　　　　　その　「　ヒ　ト　」　が、経営に関わるときには、心身共に健全でなければ、

　　　　　その会社の経営が　日々　「　力　強　く　」　稼働し発展し続ける事は出来ないのだと、全☆チーム員は感じたのでした。

　　　　　ましてや、今日のように　「　先進国　」　と　「　新興国　」　がしのぎを削っているところに、

　　　　　新たに　「　発展途上国　」　が、自らの国を豊かにしようと参入してきている今日の現状を考慮すれば、

　　　　　同業他社との厳しい競争を勝ち抜いてゆくためには、

　　　　　この大切な　「　ヒ　ト　（＝社員＝人材）　」　の如何に懸かっていると言っても過言ではないと

　　　　　☆チーム員は強く感じていました。

　　　　　その　「　ヒ　ト　（＝社員）　」　が、伸び伸びと自らの任務に励み続ける（＝高いモチベーションを維持し続ける）為には、

何と言っても

　　A、「　会社が・一・丸・と・な・る　」　事が必要だと☆チーム員は感じていました。

　　　　　　　　【　参照：　＝最高の経営は衆知による経営である。（＝松下幸之助）　」　】

　　　　　　　　【　参照：　創業者が目指した共存共栄とは　「　衆知を集める　（＝松下幸之助）」　】

　　　　　　　　【　参照：　全員で課題を共有　「　全員の顔を見て話したい　」　（＝松下幸之助）】

　　　　　　　　【　参照：　衆知を集める　「　提案、苦情、積極的な意見を求めて…　（＝松下幸之助）」　】

　　　　　　　　【　参照：　１人１人が知恵を出し合う　「　共存共栄の額を掲げた理由　（＝松下幸之助）」　】

　　　　　つぎに　「　会社が・一・丸・と・な・る　」　ためには、

　　　　共通したビジョン、共通した　『　理　解　』、『　統　一　』された『　方　向　』　と　『　努　力　』を得るには、

　　　　　　　　『　自らの事業とは何か、どうあるべきか　』　
　　　　　その象徴となるべき　「　旗印　＝　経営理念　」が必要であるとの認識で一致しました。

 
　　　その向かうべき方向は、　　　　　「　永続的に…な事業を　どの様な事業を　どう構築するか…　　」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　新たな時代をどう見るか　その新たな時代に…どう対応するか…　」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　新たな時代へ向けて地域に、どの様に貢献…　」　してゆくべきか？　…　…　への対応

 
その　「　経・営・理・念　」　を具現化するためには、
　　B、全社員による　「　経営理念　」　の共有と、その浸透が必要だと感じました。

　　　　　　　　【　参照：　Ｐａｎａｓｏｎｉｃ　「　経営理念　（＝松下幸之助）」　】

　　　　　　　　【　参照：　強い組織をつくる　「　チームワーク　（＝松下幸之助）」　】

　　　　　　　　【　参照：　HONDA　「　チームワーク　（＝本田宗一郎）」　】

次にその　「　経営理念　」　に向かって突き進むための大切な　「　ヒト　＝　社員　」の

　　　　　モチベーションを燃やし続けるための、仕掛け（＝環境＝インセンティブ）を整える必要があると☆チーム員は全員感じています。

したがって、その社員は心身共に健康であって初めて　「　高いモチベーション　」　を発揮すると理解をしています。

そのためには、
　　Ｃ、　社員の「　健　康　」　を確保できる環境をどの様に整えれば良いのか？

　　と言う課題に、次第に関心が集まってきました。
　　　　　経営資源では　「　ヒ　ト　」　　が　その大部分の要素と深く関わりを持っている事から、

　　　　　「　ヒ　ト　」　の認識を強く持ち今回の　「　経営改革　」　にありたいと強く感じていました。

 
　　　　　したがって極論を言えば、グローバル化が進展し、ますます激しくなる経営環境の中で

　　　　　特に　『　田園地帯に立地する地方の製造業　』　の会社が、力強く健全に発展してゆく為には、

　　　　　当然その社員である　「　ヒ　ト　＝　経営資源　」　が、それぞれの部署で、

　　　　　のびのびと各自が持ちうる能力を十二分に発揮し続ける事が、必要不可欠であるとの認識で一致しました。

 
「　会社が・一・丸・と・な・る　」　ためには、「　心身共に健全な　」　社員が必要であり、
＜　◎…　その　「　心身共に健全な　」　社員とは、どの様な社員　を　描けば　？？？…　◎　＞
　　　したがって、そこに携わる社員の　「　身　体　」　　は　勿論、

　　　その　「　心＝意識　」　も会社の　「　事業目的　」　　を　十分理解し　、

　　　その上で各部署の業務に励む　「　健全な社員　」　　で　あ　る事が　どうしても必要なのでした。

　　　そのような　「　健全な社員　」　の活動なくして、

　　　現在でも会社として問題となっている、「　不　良　品　」　が、コストを引き上げている等の課題は勿論、

　　　「　業務改善の為の良いアイディア　」　も生まれる事は期待できないと言うのがチーム員の認識でした。

　　　つまり　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　が、

　　　激しいグローバル化の荒波を乗り越え生き抜く事はできないとの結論を得ていたのでした。

　　　若い社員が入社して間もなく辞めてゆく時の言葉を引用すれば、

　　　「　毎日、毎日、ねじ締めばかりで、自分が何をやっているのか解らない　」　との発言にあるように、

　　　「　気　」　の入らない社員の業務からは、

　　　「　業務改善の良いアイディア　」　　は　生まれる事はないのは明白でした。

　　　その「　辞めてゆく時の言葉　」　からは、

　　　若い社員は　「　経営理念　」　は勿論　「　会社が生産している部品（商品）の目的　」　を、

　　　良く理解していない社員であると☆チーム員は共通した理解をしていました。

　　　つまり、社員が業務を遂行している事に　「　喜び　」　を　感　じ

　　　社員として　　　「　会社に誇りを持ち　」　　

　　　　　　　　　　　「　充実した日々　」　　を　送れる　

　　　　　　　　　　　「　インセンティブ　」　　を　整える事が、

　　　今後とも激しさを増す一方の　「　企業間競争　」　　を　勝ち抜いてゆくための条件なのでした。

 
【　　　　　　　社長さんとしては、「　新たに時代の経営競争　」　には、
これまでのような　「　人　件　費　」　を　「　変　動　費　」　と　し　て
取り扱うような　「　ヒ　ト　」　を「　カ　ネ　」「　モ　ノ　」　等と同じような延長線上におくようでは、
今後の会社の将来の発展は描く事は出来ないと、
これまでの悩みが吹っ切れたのでした。…　　　　　　　】

 
＜　　下記資料内に記載あり　　＞
永久保存版　１　【　本田宗一郎の名言　｛　３つの喜び…　｝＝　　】　　

永久保存版　２　　【　潜在力の組織的発揮～人と組織の能力を活かしきる経営のあり方～　ＰＤＦ　】　　JMＡ２００７年　経営改革提言　日本能率協会
 

　　　　　☆チーム員全員が、　彼等が追い求めている　「　心身共に健全な社員＝創造的能力の構築文化　Ｐ１３　」　とは、

　　　　　　　　自ら進んで会社の事業活動　（　＝　自らのポジションでの業務　）　に精一杯取り組み、

　　　　　　　　その遂行に　「　喜　び　」　を　感じている社員だとチーム員は捉えました。

　　　　　「　与えられた仕事をこなす人　」　ではなく

　　　　　「　自ら積極的に仕事に取り組む前向きな人（＝能動的な社員　）　」　であると位置づけました。　

　　　　　その　「　喜　び　」　　を　社員が感じ取れるように環境を整える事が、

　　　　　会社の競争力を増す　「　モチベーションを高める為のインセンティブ　」　　を

　　　　　整える事に繋がるとチーム員は結論づけました。

では、
　　D、なぜ地域に必要とされる会社でなければならないのでしょうか？　　（　会社の永続性　）

　　　　　その活力に満ちた社員　＝　「　ヒ　ト　」　　の　要素の中には、

　　　　　「　心身共に健全な社員　（　個人　）　　」　の他に、

　　　　　社員の給与等により生活を営んでいる　その社員の「　家　族　」　がおります。

　　　　　その　「　家　族　」　は、社員が心身共に健全に働ける状態を確保・維持し続けるために、

　　　　　社員を日々支えている　「　重　要　」　な存在なのだと、

　　　　　当たり前のことを今回の検討チームの活動を重ねる事により　気づいたのでした。

　　　　　その　「　家　族　」　は、彼等が生活を営む過程で　「　地域経済　」　と深く結びついており、

　　　　　その意味から　「　事業を行う組織体としての会社　」　　と、

　　　　　そこで働く　「　個人としての社員さらにその家族　」　　については、　

　　　　　単純に「　労使関係　」　　だけで割り切るべきではなく、

　　　　　そこにはもっと他に　「　人間としての温かい要素　」　を　、

　　　　　十分に加味して「　経営改革　」を進めるべきであるとの意見で☆チーム員は一致しました。

　　　　　「　☆チーム員　」　の誰もが、今まで自分たちの日々の行動を決定づけていた意識が　

　　　　　自らが自覚しないうちに、

　　　　　余りにも　「　経済合理主義　」　や　「　市場第１主義　」　に偏りすぎていたと気づいたのでした。

　　　　　それは、「　バブル時代にブランドモノに憧れ、何の疑念も抱くこともなく、

　　　　　高価な値段の物品やサービス　」　を受けていたのですが、

　　　　　バブル崩壊後、あたかも　まるで夢から覚める如く、

　　　　　「　なぜあの様に熱狂的に高価なモノを買い求めてしまったのかと自省している状況　」とも似ていました。

 
チーム員は、　会社　が　社員　(　　ヒ　ト　＝　経営資源　　)　　を　雇用すると言うことは、

　　　　　その社員の　「　家　族　」　の存在を　忘・れ・て・は・な・ら・な・い・と言う事が

　　　　　如何に大切かと言う事を、改めて理解したのでした。

 
　　　　　したがって、　「　アメーバー経営　」　での意識に立ち自分の教務を見つめると言うことは、

　　　　　単に、経済的視点で自らの業務のマイナスを出さなければ良いと言う事だけではなく、

　　　　　「　社員自身（＝自らの会社＝部署）　」　が、お互いに関係のある　

　　　　　「　他の社員（＝関連会社　）　」　をも　「　温かく　」　見つめ

　　　　　「　判断し・行動　」を起こすと言う事が必要なのだと気づいたのでした。

　　　　　「　社員を　雇　用　する　」　と　言うことは、

　　　　　単に　「　経営資源を入れる　」　だけの認識で・あ・っ・て・は・な・ら・な・い・のでした。

　　　　　「　会　社　」　と　「　家　族　」　が、　

　　　　　「　地域という同じステージで、経済的には　『　運命共同体　』　の関係を結ぶ事　であり、

　　　　　　　仕事と言う会社の　『　事業活動　』」　を通して

　　　　　　　より豊かな社会の構築に貢献する　『　盟　友　』　である　」　　と　再認識　する事が出来たのでした。

　　　　　そのような　「　経済的運命共同体　」　の　視点で　「　今回の経営改革　」　を見てみると

　　　　　a、会社全体の資源の立場に立ってみた、他の　「　社員と家族　」　は勿論、　

　　　　　b、社員個人＝アメーバー経営者　の立場に立ってみた、　他の　「　社員と家族　」

　　　　　いずれの立場から眺めてみても、

　　　　　　「　地　域　」　との繋がりがりを、ないがしろにしてはならないのでした。

 
　　　　　海外等の同業他社との競争が激しさを増すであろう、　「　新たな時代　」　に適応するためには、

　　　　　大切にすべきな　「　お客様　」　は、今までも大切だとの認識でいましたが、

　　　　　それ以外で　「　自社の社員　」　や　「　関連会社やその社員　」　

　　　　　さらには　「　地　域　」まで、ほんとうに大切にすべきなのだろうか・？

 
まだ、チーム員の中には、それほどまでに　「　地　域　」　に拘る事に納得をしていない者がおりました。

 
　　　　　したがって、もう一度　「　☆経営改革推進プロチーム」では、検討を試みました。

 
　　　　　その際、事例として検討の「まな板」に上がったのは、

　　　　　過去４８年間　増収増益を続けてこられた　「　伊那食品工業　」　でした。

　　　　　そうです、このブログでも取り上げていた「　日本でいちばん大切にしたい会社　」　の１つでした。

　　　　　その社長さんは　「　年輪経営　」　と言う本も出されておりました。

　　　　　その経営理念では、会社経営の目的は　「　社員の幸福を通じての社会貢献　」　と謳い上げておられました。

　　　　　さらに、　その著書の中に紹介されていた他の会社の事例にも

　　　　　☆推進プロチーム員は目頭の熱いモノを何度も感じて各事例を研究しました。

【　参照：　次世代農業への　エール第４弾　”「質が高く　美しい」と言う意味のヒント、　　是非参考にして頂きたい経営者達がおります。　　　【　必見　】　】

　　　　　その中で著者の坂本光司さんは　「　経営者が責任を持つべき５人　」　を述べておりました。

その５人とは、　「　会社経営者が使命と責任を果たすべき５人　」　とは、

               １、 社員とその家族

　　　　　２、外注先、下請け企業の社員、つまり取引関係のある社外の社員

　　　　　３、現在の顧客と未来の顧客

　　　　　４、地域住民

　　　　　５、株主、出資者　など

であると述べておられました。

続いて☆推進プロチーム員は、その坂本光司さんが、最近新たに続編として

　　　　　「　日本でいちばん大切にしたい会社　　２　」　を出された事を知り、

　　　　　「　日本でいちばん大切にしたい会社　　１　」　を紹介していた
　　　

　　　　　ブログ　「　輝け青年農業経営者　」　の中の、

　　　　　　　　　「　次世代農業へのエール第４弾”「質が高く　美しい」と言う意味のヒント、　　是非参考にして頂きたい経営者達がおります。　　　【　必見　】

　　　　　
さらに、そこに描かれている会社についてその事例について研究を始めました。

 
そこから、　稲森和夫さんの説く　「　アメーバー経営　」　が、

社員の「　コスト意識　」や「　経営（経済）意識」に目覚めさせる事による、単なる社員管理の道具としてではなく、

真の意味での　「　アメーバーが活き活きと活動し永続的に発展する事業体＝経営体　」となる、

つまり、　「　アメーバー経営の神髄　」　のヒントを得ていました。

「　アメーバー経営　」での　「　バナナのたたき売り　」の体験から本当に得なければならないのは、

単なる数字ではなく、「　経営者　」としての　「　高い志　」　なのだと気づいたのでした。

 
「　個々の社員　」　が　「　同じ志を高く掲げて日々自らの行動をする　」

つまり「　上意下達　」　の　「　経営理念　」の周知ではなく

「　社員自らが自らが勤務する会社が取り組んでいる　事業理念＝経営理念　」　と

「　個人としての業務に取り組む　事業理念＝経営理念　」が　同じである。　

いや、「　自らが人生を生き抜くにあたり成し遂げたいと燃やしている　『　熱い思い　』　」　と　、

会社が掲げている　「　事業理念＝経営理念　」　とが、一致している。

つまり社員にとっての　『　会社とは　』　自らの　人生上の　「　熱い思い＝志　」を抱いている

「　同　士　＝　仲　間　」の集合体（…共有の思い出繋がっている　「　絆　」で結ばれている…）となっているはずなのでした。

 
したがって　社員は　「　同じ志＝絆　」を共有している訳ですので　「　堅い絆　」で結ばれているわけですから

「　社員が一丸となる　」為に　「　事業理念＝経営理念　」を　社員に押しつけなくても、

「　一丸となる事　」を意識しなくても　「　必然的に一丸　」となっているのが、当たり前なのでした。

上記のように　「　経済第効率主義　」   や  「　市場第１主義　」　から脱却し、

「　事業を立ち上げた経営者　」としての強い意識を携えた社員、

それが　「　心身共に健全な社員　」と結論づけました。

そのヒントとなったのは、　「　日本でいちばん大切にしたい会社　２　」の中にもありました。
　　　　　　　　「　人間に必要な４つの健康　」

　　　　　　　　　　　　　　　１、肉体的健康

　　　　　　　　　　　　　　　２、社会的健康

　　　　　　　　　　　　　　　３、精神的健康

　　　　　　　　　　　　　　　４、魂の健康

上記のような、発見を　推進プロチーム員は、この　「　日本でいちばん大切にしたい会社　１　２　」から学んだのでした。

 
【　社長さん　は、　今回の経営改革は成功すると　確信しつつありました。　】　

*　*　*　*　*
　　　「　日本でいちばん大切にしたい会社　２　」　の、印象に残った部分　☆チーム員編　　*　*　*　*　*

♪　富 士 メ ガ ネ　

　　　　　企業理念　「　社　是　」　

　　　　　社是に謳っている言葉通りの真摯な事業活動　がなければ、

　　　　　永い年月を通してこれだけの数の賞を受ける事は出来ないだろうと☆チーム員は感じました。

♪　鉄蕉会 亀 田 総 合 病 院

　　　　　「　トップメッセージ　」

　　　　　「　企業理念　」　
その中では、
　　　　　a　「　患者様は我々全ての行動の中心である　」　と謳い

　　　　　　　「　患者様の要望は、的確に捉えられ、その要望以上に満たされる」と宣言しておりました。
　　　　　ｂ　「　職員は常に信頼と尊敬をもって医療に従事する　」　と謳い

　　　　　　　「　職員は意思疎通を妨げる硬直的な官僚主義を排し、

　　　　　　　　　組織の壁のないチームワークの精神を育てる　」とも述べておりました。
　　　　　ｃ　「　チャレンジ精神をもって常に高い理想への向上心を持ち続ける　」　と謳い

　　　　　　　「　我々は、患者さまから、高い評価を受けることはもちろん、

　　　　　行った医療の過程と結果を自ら評価し、その質の向上を通じて、医療界をリードする」とも宣言しておりました。

　　　中でも、　上記に紹介した　「　人間に必要な４つの健康　」

　　　　　経営者としての意識で大切にすべき事例として☆チーム員全員が感動したのは、

　　　　　「　天国にいちばん近い霊安室　」でした。

　　　　　　　　　　亀田病院は、…　…　見晴らしのいい最上階…　…。

　　　　　　　　　　ある日、この病院の噂を聞いた末期ガン患者さんが「　どうしても一度見てみたい　」…　…

　　　　　　　　　　しばらく黙って景色を見ていた患者さんがほつりと一言、

　　　　　　　　　　「　この病院で死にたい、そして死んだらここに置いて欲しい。ここなら…　…　」

　　　　　　　　　　家族の方は声も出ず、うなづくので精いっぱい…　…。

　　　　　　　　　　「　病気を治す　」と言う病院本来の基本的な価値だけでなく…　…。

　　　　　　　　　　「　期待価値　」　＝　顧客が当然のごとく期待する価値

　　　　　　　　　　「　願望価値　」　＝　顧客が「　こうあればいいな　」と思う価値

　　　　　　　　　　「　予想外価値　」＝　顧客が予想しない喜びや感動を生む価値
　　　　　　
　　　　　　その他、「　入院したい　」　「　働きたい　」　…　　…　。

【　参考：　医療法人鉄蕉会　亀田メディカルセンターを事例として　】

♪　埼玉種畜牧場　サ　イ　ボ　ク　ハ　ム

　　　　　「　会社発展の経過　」

♪　ア　ー　ル　エ　フ

　　　　　「　創業者の丸山氏のプロフィール　」

　　　　　「　CEO　丸山次郎はこう考える　」

　　　　　「　賢者の深彫り　」

 
♪　樹　研　工　業

　　　　　「　極小歯車を支える技術　」

　　　　　「　愛知ブランドの紹介では、　」

　　　　　「　あいちの先進企業を紹介、　」

　　　　　・入院した社員に３年半、支払い続けた会社

　　　　　・６坪の木造平屋向上で６人での出発（昭和４０年）

　　　　　・社員の採用は先着順で

　　　　　・最高齢者の社員の最高給の「　年　齢　」序列
　　　　　　　　　　「うちは年齢序列なんです　「年功」ではありません　…　…　。

　　　　　・辞めたい時が定年のとき
　　　　　　　　　　「６０歳で定年したあと本人の希望で、さらに勤めると７０歳でも昇給…　…　。」

　　　　　・社員が路頭に迷うときは、私も路頭に迷います。

 
♪　未　来　工　業

　　　　　「　行動基準　」

　　　　　「　会社が大事にすべきは　人材なんです　」
　　　　　　　　　　　・上場企業では日本一休みが多い　
　　　　　　　　　　　・４０年間黒字経営
　　　　　　　　　　　・勤務時間は八時半から四時四十五分まで　
　　　　　　　　　　　・給与は岐阜県庁とほぼ同じ　」
　　　　　　　　　　　・定年は７０才
　　　　　・２人で創った会社
　　　　　　　　　　「　経営理念は　常に考える、何故、ナゼ、なぜ　」

　　　　　・提案すると５００円
　　　　　　　　　　　直接取引だから当然、…　…　。すると未来工業の社員が現場の方の意見を吸い上げる事ができます。

　　　　　　　　　　　それがお客様の側に立った商品開発につながるのです。

　　　　　　　　　　　一年間に７８０人の社員から１万から１万５千件の…　…　。

　　　　　・残業すると罰せられる会社

　　　　　・社員の要望で勤務時間が短縮された会社

　　　　　・列が出来てもコピー機を一台しか置かない理由
　　　　　　　　　　　…　…　。

しかしもっと列が出来たとしても、わが社はこれ以上コピー機を増やしません。

　　　　　　　　　　　ふだん部署が違うため会えない社員がもコピーするために並ぶ事で、

　　　　　　　　　　　待っている間に前後の人とおしゃべりできますからね。

　　　　　　　　　　　それでいいんです。

　　　　　　　　　　　つまり重箱の隅をつつくようにして効率を上げようとするのでなく、

　　　　　　　　　　　社員同士のコミュニケーションを高め…　…　すれば生産性はついてくる。

　　　　　　　　　　　生産性を高めるための管理ではなく、社員のモチベーションを高める環境…　…　。
　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　「　常に考える　」

　　　　　　　　　　　「　年功序列と終身雇用を続けています　」

　　　　　　　　　　　「　人を大切にする　」　　　　　　　

♪　ネ　ッ　ツ　ト　ヨ　タ　南　国

　　　　　　　　　　　「　理念とビジョン　」

　　　　　　　　　　　会社の特徴　「　人間尊重の理念に基づき、第１に従業員の満足度を追求する。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　そして、その従業員が求める私達のあるべき姿として、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　お客様満足度を追求し続ける。」

　　　　　　　　　　　「　目先の売上げや利益にとらわれる　『　事実前提の経営　』　に対して

　　　　　　　　　　　『　価値前提の経営　』　」　としています。

　　　　　　　　　　　・お客様の満足度はどこまで追求できているか
　　　　　　　　　　　・社員満足度はどうか
　　　　　　　　　　　・チームワークのレベルはどうか
　　　　　　　　　　　・価値観はどこまで高まっているか
　　　　　　　　　　　・社員の価値創造はどこまで高まっているか

♪　沖　縄　教　育　出　版　社

　　　　　　　　　　　「　社　憲　」
　　　　　　　　　　　　　　　　　・全員主役の感動創造

　　　　　　　　　　　　　　　　　・人間尊重の経営への挑戦

　　　　　　　　　　　　　　　　　・感謝・恩返し・そしてお役立ち

　　　　　　　　　　　「　長期ビジョン研修　」

　　　　　　　　　　　「　見学記事　１、　」

　　　　　　　　　　　「　見学記事　２、　」

*　*　*　*　*
　　　☆チーム員は、事例研究を重ねるうちに、何度も胸が熱くなり、
　　　　　　　　　　カ所によっては、堪えられずに溢れた涙がこぼれ落ちる場面がありました。
　　　「　新たな時代　」の会社経営は、地域貢献はこうあるべきだと強く感じていました　　*　*　*　*　*

【　社長さんは　☆メンバーが優れた経営者としての　『　魂　』　を得つつあるのを嬉しく感じていました。】

 ＜◎…　社長さんが父親から会社を引き継いだ頃の事でした　…◎＞

ところで、今回の　「　経済危機　」　　にあたり、

　　　　　確かに法的には支障のない形で、

　　　　　多くの　「　派遣や契約　」　の　社員の解雇により

　　　　　雇用を調整している現実に直面していますが、

　　　　　その派遣社員に関する法令が施行される以前の社長さんの感覚では、

　　　　　解雇による調整は、会社としては現実的には会社が倒産でもしなければ出来ない行動でした。

そのような感覚の時に、法令案が公表されましたから、　　

　　　　　『　「　えっッ　　ほ・ん・と・に・そ・れ・を・や・っ・て・も・良いのッ　」　　との

　　　　　　　思いが社長さんの　心を　よぎった　』　　のを・・覚えていた事を思い出していました。

 
しかし法令上簡単に解雇ができても、

　　　　　今回のように短絡的に　「　解雇により調整する事　」　は、

　　　　　　　　　　　　結果として　「　地域の経済を低迷させ　」　、
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　地域社会の活力を低下させ　」、

　　　　　　　　　　　　最終的には　「　田園地帯に立地している製造業の会社の存続　を危うくする　」　

　　　　　ものだとの結論をチーム員は得ました。

【　　　「　永続的に…」　　「　新たな時代に…」　　「　地域に…」　　に対応して会社とするには、雇用問題を含め社員が健全に働けるよう、社員の心と身体の健康を十分に視野に入れた会社づくりを進めなければならない…との結論にチーム員は到達しました　　　】

「　経営改革研究プロジェクトチーム　」　は、

　　　　　これまでの議論の中から、

　　　　　新たな時代に入り、

　　　　　激しさを増す一方のグローバル化の経営環境下に置かれているから・こ・そ・、

　　　　　今後とも永続的に会社が発展し続けてゆくためには、

　　　　　これまで疎かになってきていた　「　ヒト　＝　人間　」　に着目し、

　　　　　もっと社員がのびのびと快適に働くための　

　　　　　「　　プラス　の　インセンティブ　　」　　を　整える事が必須であると改めて強く認識しました。

　　　　　社員が会社に求めている　「　モチベーションを高める為のインセンティブ　　」　　として、

　　　　　まずは、　「　雇用の安定　」　である事は勿論、

　　　　　次に、求めているのは、個々の社員　(　「　ヒ　ト　」　)　が　、

　　　　　自らの人生の多くの時間を費やし会社に勤務している事から

　　　　　まずは、自らが　「　健　康　＝　心身共に健全　＝身体は健康・心は前向き　」　で

　　　　　「　安　心　＝　快　適（伸び伸び、楽しい）」　である、「　場　＝　ステージ　」　

　　　　　であって欲しいと願っているのだと　、チーム員全員が確認をしました。

 
　　　　　したがって会社発展の、最大のポイントは　「　ヒ　ト　＝経営資源　」　であり、

　　　　　その為の、「　健全な社員　」　のための　「　インセンティブ　」　を整える必要があるとチーム員は結論づけました。

【　この時点で、☆チーム員の意識は　「　新たな時代　」　が求めている　「　経営者　」　の意識に達している　と、社長さんは感じていました　。　】

＜◎…　健全な働き方を　助長する　「　インセンティブ　」　づくりへの挑戦は？…◎＞

　　　　　社員が最も望む　「　健康で長生きできる働き方　」　　を　目指すべき手懸かりとして、

　　　　　「　具体的にどのように取り組めば良いのか？　」　　と　チーム員の検討が始まりました。

　　　　　その結果、自治体が負担している　チーム員は　「　医療費　」　　に　つ　い　て着目しました。

　　　　　全国の自治体で、一般医療費や老人医療費などの負担の低い市町村を探し、

　　　　　そこから　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げるにあたって社員の

　　　　　「　インセンティブ　」　　の　向上に繋がる　「　ヒント　」　　を　見つけようと　、

　　　　　取り組みを始めました。

「　こんな地域貢献の・仕・方・も・あ・る・の・だ・　♪　」

…　調べた結果　…
都道府県別の１人あたり老人医療費診療種別内訳では、　「　長野県　」　が一番低いのでした。
　［図３－２－１］　参照：（第２節）医療費を巡る地域差

都道府県別１人あたり老人医療費（入院）と医療費３要素でも、　「　長野県　」　が　一番低いのでした。　［図３－２－２］　参照：（第３節）保健医療・介護を巡る地域差の現状と課題

長野県の中でもさらに茅野市は、最も低い医療費だと言うことが解りました。　

それ以外では和歌山県　旧南部川村のデータを見つける事ができました。

　　　　　　　　　　南部川村ランキング　［　ＰＤＦ　］

　　　　　　　　　　和歌山県　　旧南部川村

さらに
　　　　　　　　　　徳島県　上勝町　「　地方ルネッサンスは阿波の山河から　」　　［　ＰＤＦ　］

　　　　　　　　　　徳島県　上勝町　
その他、
　　　　　特徴のある　「　農業を振興する事　」　　に　より、

　　　　　その自治体の活性化が図られ効果を上げている町村の情報も手に入れました。

　　　　　　　　　　大分県　旧大山町　一村一品運動の原点　［　ＰＤＦ　］　

　　　　　　　　　　高知県　北川村　　ゆず　

　　　　　チーム員は、出来れば　「　社員が無理のない形で自分が生涯現役で活躍できる場としての会社づくり　」　を　

　　　　　目指すべきだとしておりましたので、

　　　　　これらの多くの情報に出会えたことから多くのヒントを得る事ができました。

　　　　　つまりこれらの事例から、　「　農業支援部門　」　　の　立ち上げにより、

　　　　　社員は社会の一員としての自覚を強く持つと共に　「　林住期　」　以降、

　　　　　自分の　「　年齢　や　体力　」　　に　合わせて働くことができる活躍の場が広がり、

　　　　　さらに高齢になり年金だけの生活になってからも、その　「　農業支援部門　」　の　仕事から

　　　　　多少なりとも　「　労働報酬　」　等　の見返りがある事から、

　　　　　社員と会社の　「　絆　」　　が　今までよりも強固になると期待できたのでした。

 
　　　　　「　田園地帯に立地している地方の　製造業　」　は、

　　　　　立地している地域に貢献する意味からも　「　農業支援部門　」　　の　立ち上げにあたっては、

　　　　　上記のような提案を目指すべきだとチーム員は再確認したのでした。

　　　　　そうだ、特に　「　製造業　」　　では、　誰でも若い年代では社業の各部署で業績を上げる事が出来るが、

　　　　　社員が　「　林住期＝～７５歳まで　」　　にさしかかれば、

　　　　　体力・磨き上げた能力も相当違ってきて、若い年代のようにゆかない社員もおり、

　　　　　それぞれの社員の人生に対する考え方も入社当時とは大いに違って来ているはずである。

　　　　　したがって、社員それぞれは技能を向上させ

　　　　　最後まで若い頃と同じ業務を効率良くこなせる社員もいるが、

　　　　　いわゆる　「　林住期　＝特に子育てを終えてから　」　以降になれば、

　　　　　チーム員は日頃から自分たちの仲間の会話から、

　　　　　年代に相応しい会社への貢献の仕方は、様々であり、

　　　　　必ずしも若い年代と同じ能力を競い合う事を

　　　　　望む社員ば・か・り・で・は・な・い・事を十分に理解しておりました。

 
　　　　「　林住期　」　以降の、会社での働き方　(　過ごし方　)　に焦点を当てて、

　　　　「　本音で社員１人１人が何を願うのか、

　　　　　　　　彼等が願う　(　目指したい　)　満足度を物差しにして　」　、

　　　　　　　　どのような会社が望ましいのか、それを具現化する方向で検討すべきだ。

 
　　　　　急速に進んだグローバル化により、「　経済合理主義　」　　「　市場第１主義　」　　により　、

　　　　　日本企業が歴史的に培って来ていた・は・ず・の・　「　会社と社員の信頼関係　」　が、

　　　　　知らず知らずのうちに崩壊してきており、

　　　　　新たな時代に入りますます　「　信頼ある　モノづくり　」　が強く求められている今日　で　は　、

　　　　　その製造する現場で最も大切な　「　会社と社員　」　　の　信頼が、

　　　　　非常に　「　希　薄　」　な　関係にある。

　　　　　そのような製造業の置かれた経営環境の中で、　「　より信頼のある商品＝部品　」　を提供し続け、

　　　　　今後とも生き抜かねばならない会社としては、

　　　　　その商品　（　＝部品　）　生産の前提となる　「　会社と社員　」　の　「　信頼関係＝絆　」の構築なくして、

　　　　　その発展は危ぶまれる状況に置かれていた事に、

　　　　　「　チーム員　」　は　、背筋が寒くなり大きな危機感を覚えました。

「　会社と社員　」　は、今回の　「　金融危機　」　に　端を発した会社経営の危機を乗り切るために、

　　　　　各社が行った　「　雇用解雇　」　は　、社員に会社への　「　信頼　」　　を　大きく失わせ、

　　　　　その　「　絆　」　は、社員によっては今にも切れそうに感じ・ら・れ・て・い・た・のでした。

　　　　　社会のために事業活動を展開している会社は、

　　　　　本来その歴史を刻む毎に、お客様は勿論、

　　　　　地域社会や社員との　「　信　頼　＝　絆　」　を、深めてゆくべきである。

事業活動を行う社員との　　「　絆＝信頼　」　　の　構築は、

　　　　　その第一歩であり、まずは　会社が　「　雇　用　」　を確保し　

　　　　　社員が　「　安　心　」　してこそ　「　信　頼　」　も　醸成される。

つまり会社と社員は　「　Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係　」　であってこそ、

　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が、

　　　　　将来にわたって発展できるのだ。

　　　　　したがって　「　農業支援部門　」　を立ち上げる事は、「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が

　　　　　「　新たな時代　」　に向かって　グローバル化が進展するに適応するためには、

　
　　　　　最も有効な手段であると、チーム員は検討内容に確信を持つようになって来ていました。

 
　　　　つまり、グローバル化の進展に合わせ　「　新たな時代　」　を迎えるための、

　　　　社員の　「　インセンティブ　」　　は　必ず整うはずだ、

 
雇用を確保する事も含め　…　…　

＊ ＊＊＊＊　「　健　康　」をテーマにした　「　新たな時代　」に適応した　

　　　　　　社員のインセンティブを整えるために検討した概要は、以下のような内容でした。　＊＊＊＊＊

　　　１、他市町村より寝たきり高齢者が少なく、健康で長生きしていても

　　　　　「　公的負担の医療費　　　の　持ち出しが、少ない地域づくり　」　に貢献出来る会社

　　　　　（　年代にあわせた健康で長生き出来る方法としての働き方を提供（提案）できる会社　）

　　　　　（　在宅で眠るようにあの世への旅立つ一助となる働き方の提案　）

　　　２、地域に安心して定住化でき、３世代同居等により　

　　　「　子育てがし易く、出生率の高まる　地域づくり　」　に　貢献出来る会社

　　　　　（　少子化の流れに歯止をかける手助けの一助となれる会社経営　）　　を目指すべきだ。
　　　　　田園地帯に立地する地方の製造業に働く　「　社員の願い　」　は、

　　　　　経済情勢に大きく左右されずに順調に

　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　可処分所得が伸び　」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　健康長寿　」と
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　家族の繁栄　」　　だ　と　言うこととなりました。

つまり　「　地域にしっかりと根付いた会社　」　　を　目指す事だとの意見でした。

　　　　　したがって「　☆経営改革推進プロジェクトチーム　」が

　　　　　「　会社づくり　」　として第１番目に提案する課題としては、

　　　　　「　健康で長生きする　」　　事に、役立つ会社であるべきだと言う事になりました。

　　　　　３、「　農業支援部門　」　を立ち上げる事は、

　　　　　まずは　会社が　「　雇　用　」　を確保し　「　健康で長生きする　」　事に、

　　　　　役立つ会社を目指す事であると共に、

　　　　　社員が　「　安　心　」　して自らの業務に励む事ができ、

　　　　　会社への　「　信　頼　」　も　醸成される（＝会社と社員の『　絆　』も強くなる）のでした。

 
「　農業支援部門　」に参加し、自らの農業生産活動（　事業活動　）を行う、社員と会社とは、

　　　　　社員と会社との関係は、「　Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係　」　となり、

　　　　　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　が、　　

　　　　　激しくなる一方の　「　グローバル化の経済環境　」　下にあっても、

　　　　　将来にわたって力強く発展できる会社となる。

 
田園地帯に立地する地方の製造業に働く　「　社員の願い　」　は、

　　　　　経済情勢に大きく左右されずに順調に

　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　可処分所得が伸び　」　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　健康長寿　」　と

　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　家族の繁栄　」　　であり、

　　　　　　　　　　　　　それは　「　地域にしっかりと根付いた会社　」　となる事　をも　

　　　　　具現化する事に繋がるとの意見が大半でした。

 
これまでの　　「　取り組み　１、　２、　３、　」　　から導いた　「　農業支援部門　」　　立ち上げは、　

　　　　　「　会社の経営を安定させるためには？

　　　　　　　　＝　激しくなる一方のグローバル化に適応し、

　　　　　　　　　『　会社が永続的に発展・存続　』できる為の取り組み　であり　」

　　　　　「　社員の年代にあわせ安定した右肩あがりの所得を担保できる会社にするには？　

　　　　　　　　＝　　新たな時代に対応し、兼業農家社員の　『　可処分所得を増やす事　』への取り組み　であり　」

　　　　　「　　　兼業農家を抱えながら、鳴子の米プロジェクト等の手法を取り入れ製造業と合わせて健全に発展できる会社は？　

　　　　　　　　＝　少子高齢化など　『　会社の抱える課題　解　決　』にも深く関与し

　　　　　　　　　　『　地域に必要とされる会社　』への取り組み　である　　　」　　⇒　

　　　　　　　　⇒　企産企消　運動等の展開　による　顧客の創造　のでした。

　　　＊＊＊＊＊？？どうして？？　　「　農　業　」　と　「　健　康　」　の関わりなの？　　　＊＊＊＊＊

「　農業支援部門　」　の　立ち上げにあたっては、まず　『　健康長寿　』　の場の提供が条件として必要だとの意見がまとまりました。

【　参照：　長野県はどうして長生きで寝たきりが少ないのだろう　高齢者が働いている割合は全国でいちばんです。講演録】

【　参照：　魅力ある産業　としての農業再興のための諸方策　日本銀行松本支店　　】

会社としては、製造業の現場で活躍できる年代では、

　　　　　会社の製造現場で十分会社に貢献し、

　　　　　例えば　「　林住期　」　以降などで無理が来そうな年代に入ってからは、

　　　　　「　農業支援部門　」　で　の業務を組み入れた勤務とし、

　　　　　その後人生の健康管理を十分考慮した働き方を、

　　　　　提案できる選択肢を、会社として整えるべきだとの考えで一致しました。

つまり、　「　林住期　」　以降で　「　製造業部門　」　で　徐々に業務に苦手意識が出てきている社員に、

その業務を強いる事は会社としてもマイナスでもあるはずとの意見も出されました。

　　　したがって、

　　　☆　「　製造業　」　　と　　「　農業支援部門　」　　の　ワークシェアリングには、

　　　　　　　　　　会社にも　　社員にも　　大きなメリットがある　☆

　　　☆　会社とっても　社員にとっても、　

　　　　　　　　このような　「　農業支援部門＝内需部門　」　の経営を　

　　　　　　　　「　製造業＝外需部門　」　の経営と組み合わせる、

　　　　　　　　所謂　「　ハイブリッド経営　」　の　仕組みは、

　　　　　　　　その運営方法に知恵と工夫を加えれば、

　　　　　　　　自社の発展は勿論、地域が抱える課題も含めて、

　　　　　　　　その解決のために様々な効果を期待できる。　☆

　　　　☆　そのような　「　経営の仕組みを備えた会社　」　　・こ　・　そ　・　が　

　　　　　　　　激しいグローバル化の荒波を乗り越える事ができる

　　　　　　　　新たな時代が求めている会社と言える。　☆

とこれまでの検討結果を「チーム員」は、再確認をしました。

 
その上で、「　農　業　」　と　「　健　康　」　の関わり　について　「　チーム員　」　は、検討を再開しました。

　　　　　人生の最後の段階に入ってからの　「　目　標　」　は、

　　　　　誰もが　「　寝たきり　」　に　ならない事を願っているはずだ。

　　　　　　　　　【　参照：　「　働いている県ほど寝たきりが少なくなる事が解りました。」健康長寿と生涯現役　】

　　　　　理想的には一般に　「　３日寝込んであの世へ行く　」　　の　が良いと、巷で言われており

　　　　　チーム員個々人も同じ思いで検討を進めました。

　　　　　最近、元気で暮らしあっけなくあの世に旅立つ事を

　　　　　「　ＰＰＫ　＝　ぴんぴんころり　」　　と　一口に言い表しているとチーム員の１人は言いました。

　　　　　『　　そうです、せっかく　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げるのですから、

　　　　　長生きは勿論、健康で暮らせる要素を　「　農業支援部門　」　　に　取り入れ

　　　　　社員に提案しましょう　　』　　と　の意見も出ました。

地域社会としても、
　　　　　単に医療施設の充実や介護施設の建設を目指すばかりではなく、

　　　　　まずは、それらの施設を必要とする　「　予備軍を少なくする事　」　　が　

　　　　　何より大切なのだとの意見が体勢を占めました。

そのためには、会社で１日の三分の一の時間を過ごす事となる社員に対し、

　　　　　会社としては　社員の日々の働き方を工夫することで、

　　　　　社員の健康維持に役立つ場を提供する事が出来る　

　　　　　「　田園地帯に立地している地方の製造業　」　　こ　そ　が、

　　　　　そのような　「　働き方のできる場の提供　」　　を　すべきとチーム員は感じました。

その事が、　「　介護を必要とする人口＝要介護予備軍」を減らす事に繋がり、

　　　　　間接的ではあるが会社が　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げる事により、

　　　　　モノづくり以外で　「　地域社会に貢献できる会社　」　　と　なれるとチーム員は感じたのです。

今回の「企産企消＝農業支援部門」の提案では、

　　　　　主に製造業とその社員が、自社の社員の　「　年　齢　」　や　「　健康状態　」、

　　　　　或いは　「　モチベーション　」　などを会社と社員が、お互いに十分話し合い、

　　　　　「　相互に希望を調整　」　し、その時代の　「　経済情勢　」　も考慮して、

　　　　　その社員に　　「　　最も適した　『　農業支援部門　』　と

　　　　　『　製造業部門　』　のシェアリングによる働き方　　」　　を　工夫し提供できるとの確信を得ました。

　　　【　　実際、田園地帯に立地している製造業の雇用調整は、　派遣会社が登録している社員で間に合わない場合は、
　　　　　　農家に直接電話をかけて調整している場面もありました。　
　　　　　　また、会社自体が別会社として人材派遣会社を起こしてもいました。　　】

 
おそらく兼業農家の社員誰もが、

　　　　　自らの人生を考えた場合、　「　PPK＝ぴんぴんころり　」　　の　健康管理が実践でき、

　　　　　自らの農業経営の赤字を削減し、健全経営になれる。

　　　　　「　農業支援部門＝インセンティブ　」　　の　立ち上げを望んでいるはずでした。

　　　　　会社としてもその立ち上げは、社員との　「　絆＝信頼　」　を強め、

　　　　　これまで検討で明らかになった　「　様々な効果を期待できる　」　　事　から、

　　　　　「　新たな時代の会社　」　　の　あるべき姿を、

　　　　　具現化する最良の方法であるとチーム員は結論づけました。

ちなみに、
その長野県の中でも、さらに長寿で１人あたりの医療費が安かつたのは　「　茅野市　」　で　し　た　。

　　　　　　　　　　　鎌田　實　諏訪中央病院名誉委員長　　「　がんばらないけど、あきらめない　」　［ＰＤＦ］

　　　　　あるチーム員は前記の中で、　「　３日寝込む　」　　と　言うところが肝心だと発言しました。

　　　　　聞くところによると、その日のうちにあの世に旅立ったのでは、

　　　　　逢いたい人に逢わずに旅立ってしまうから……、それでは味気がないとの配慮からなそうです。

　　　　　要は、単なる長生きでは意味がなく　

　　　　　「　寝たきりにならない　＝　健康寿命を保つ　」　　事　が　肝心なのでした。

長年にわたり勤務に励み会社に貢献して頂いた自社の社員には、

　　　　　是非とも健康で心豊かな高齢期を過ごして欲しく　「　いざ鎌倉　」　　と　言う時には、

　　　　　「　製造業部門　」　　で　活躍して欲しいとの願いは、

　　　　　チーム員の全員の願いでもありました。

肝心なのは個人により体力・気力の差はありますが

「家住期（＝～５０歳まで）」　以降で　「林住期＝～７５歳まで」　或いは　「遊行期＝７５歳～」（　折り返しからが人生だ　）の始めくらいまでの働き方を含め、  【参照：ブルー文字】

　　　　　それぞれの人生の過ごし方をどう提案して行くかが

　　　　　肝心なのだとのチーム員の意見が大勢を占めました。

チーム員によると

　　　　　地域社会全体としても、健康で活力ある生活を各人が送れるよう支えるには、

　　　　　「　個々人の社会貢献も含めて、自己実現をどう満足させるか　」　　が　大切なのでは？と　　【　参照：ブルー文字　】

　　　　　精神面の重要性にも配慮して　「　農業支援部門　」　　を　

　　　　　立ち上げるべきとの意見も出されました。

つまり、仕事やそれ以外も含めて　「　やりがい　」　　「　生き甲斐　」　など、

　　　　　自らに与えられた人生の時間をどのように

　　　　　充実させる事が出来るかにかかっているとチーム員は感じたのでした。

チーム員の１人がテレビ番組で長寿県の紹介をしていた事を思い出しました。

　　　　　「　長野県　」　　で　の取り組み内容。　［ＰＤＦ］　

　　　　　中でも　「　茅野市　」　　は　１人あたり老人医療費が最低でありました。　［　ＰＤＦ　］

　　　　　くしくも  長野県の農家数は、全国第１位　でありました。［　宮田村　ＨＰ　］

［　　上記資料是非参照：「長野県の老人医療費　Ｈ１９・４」＝みんなで考えよう長野県の医療費　　］

　　　　　長野県の特徴

　　　　　不思議なことに　「　人は長生きしても医療費が増えるとは限らず　」　、

　　　　　むしろ逆に　「　長寿の県こそが１人あたりの医療費も安い　」　　と　言う

　　　　　結果が紹介されていたのに驚きました。

　　　　　ちなみに１人あたり老人医療費では、長野県は北海道の約半分、

　　　　　全国平均よりも約２０万円も易いとの記事もありました。

　　　　　この分その県市町村の財政は豊かなのは明らかでした。

　　　　　これは全国の各県が長野県並の老人医療費になれば、

　　　　　日本では２兆円以上の節約になるとの説明でありました。

 
長野県の中でも、特に　「　茅野市　」　　が　長寿で、老人医療費でも顕著な成果を上げているのが分かりました。

 
　　　参考資料：　【ＰＤＦ】　　鎌田　實　諏訪中央病院名誉委員長　　「　がんばらないけどあきらめない　」

　　　　　「　製造業　」　　と　　「　農業　」　　の　間での　　「　シェアリング　」　　は　、

　　　　　その取り組み方によっては、社員の　「　健　康　」　を確保し、

　　　　　地域社会の　「　医療費の削減　」　に貢献すると同時に

　　　　　社員との　「　絆＝信頼　」　を強固にし　

　　　　　会社の永続的発展のための社員の　「　インセンティブ　」　　を　整える事になる。

　　　　　「　チーム員　」　　は　上記の事例を、さらに分析、検討してみました。

　　　　　すると、健康で長生きしている方々の生活では、

　　　　　様々な要因が重なりあっていますが、

　　　　　上記の事例から　　「　農　業　」　　と　の　関わりを

　　　　　否定できないと感じたのでした。

 
そのヒントの１つとなったのは、

　　　　　なぜ？　「　茅野市＝長野県　」　　や　　「　上勝町＝徳島県　」　、

　　　　　「　旧南部川村＝和歌山県　」　等の、農業の自治体では長寿で、

　　　　　同じく農業の盛んな　「　鹿追町＝北海道　」　、　「　嬬恋村＝群馬県　」　、

　　　　　「　川上村＝長野県　」　　で　は　、長寿の効果が現れていないのだろうか？　と言う疑問でした。

チーム員の１人から、　　「　それは、どうも農業のやり方　（　作業スタイル　）　　が　違うからではないのか？　」　との、発言がありました。

　　　　　茅野市は　「　セルリー　」　　「　パセリー　」　　の産地で
　　　　　　　　　（個別農畜産物粗生産額順位表）

　　　　　「　手・間・暇・を・か・け・る・　農・作・業・の・体・系・　が　その理由ではないのか？　」・・・？

　　　　　チーム員の何人かが同じような内容の意見を出しました。

　　　　　そう言えば、「　上勝町　」　　で　は、　「　葉っぱのつま物＝添え物　」　が、

　　　　　「　旧南川部村　」　　では、　「　梅・梅加工　」　　が　主力商品となっていて、

　　　　　どちらの町村でも　「　　手　間　暇　が　か　か　る　」　との

　　　　　共通点があるように感じました。

　　　　　同じ　「　梅の産地　」　　で　一村一品運動の発祥の地でもある

　　　　　「　大分県の大山町　」　　の　　「　その後は、どうなっているのだろうか？　」

　　　　　チーム員の１人が疑問を呈しました。

 
　　　　　２００５年　大分県日田市　大山地区　など　調査レポート

　　　　　一村一品運動の原点　　［　ＰＤＦ　］

　　　　　「　ローカルにしてこそグローバル　」　　　、「　自主自立・創意工夫、人づくり　」

　　　　　アジアの地方産業おこしの課題と　「　一村一品運動　」　井草　邦雄氏　［　ＰＤＦ　］

　　　　　「　成功へのメッセージ＝活力ある農産漁村から学ぶべきこと　」　　Ｐ７３～Ｐ８１　［　ＰＤＦ　］　

　　　　　
　　　　　つまり、☆チーム員の見解は、北海道の　「　鹿追町　」　、群馬県の　「　嬬恋村　」、　長野県の　「　川上村　」　では、

　　　　　「　大型機械を駆使した作業　」　　が　中心の農業スタイルなのでした。

　　　　　すなわち　「　手間暇のかかる作業　」　　の　

　　　　　「　茅野市　」　　「　上勝町　」　　「　南部川村　」　　「　大山町　」　　などとは、

　　　　　違ったスタイルの農業を営んでいたのでした。

　　　　　「　農業支援部門　」を立ち上げるにあたっては、

　　　　　その部門の仕上げ段階においては、特に子育てを終えた　「　林住期後半　」　の社員には　、

　　　　　「　手間暇のかかる農業　」　　を　

　　　　　提案する必要があるのではないかとあるチーム員が説明をして提案をしました。

　　　　　その説明に、他のチーム員も概ね納得をしました。

　　　　　会社としては、その最終段階での仕上げ方は、

　　　　　「　農業支援部門　」　の　社員が高齢化してからも

　　　　　「　徳島県の上勝町　」　　の　元気で働く高齢者のように、

　　　　　生き生きと働きながら充実した生活が出来るようにすべきであるとの意見でまとまりました。

　　　　　「　成功へのメッセージ＝活力ある農産漁村から学ぶべきこと　」　　Ｐ６３～Ｐ７２　［　ＰＤＦ　］　

早速　「　徳島県の上勝町　」　のソフト面の学習にチーム員は入りました。

 
特にチーム員は、

徳島県上勝町の　「　葉っぱビジネス　」　　で　有名な　　「　いろどり　」　　の生き生きと輝く高齢者の生活振りに着目したのでした。　　［　ＰＤＦ　］

　　　　　上勝町では、高齢化率は、徳島県下でも最も高く４６．２７％と

　　　　　概ね２人に１人は６５歳以上の方々となっていました。

　　　　　にも関わらず　上勝町の　「　医療費　」　　は　、　

　　　　　徳島県の県内　３５の自治体　の　うち　　３２位　（　2004年　）　から

　　　　　最下位に　ランクイン　されるほど　　非常に低い位置　を確保していたのでした。

　　　　　一番多い市町村と比べると１人あたり３０万円ほど違い、

　　　　　全国平均と比べても２０万円程度低い事が解りました。

　　　　　ちなみに２００５年　１月　１日現在のデータではありますが、

　　　　　６５歳以上の高齢者９８５名中、寝たきり老人は１人である事も解りました。

 
次に、上勝町の　「　葉っぱビジネス　」　　の　生い立ちに、チーム員の関心が集まりました。

 
チーム員がまとめた

　　　　　　＜　　上勝町の葉っぱビジネスの発展過程のポイント　　＞
　【　問題の発見　】　…
農業の経営改革をしなくてはならない　（　このままでは上勝町の農業はダメになる　）。　

【　問題から課題を発見し、自ずから課題解決に向かう　】　…　
葉っぱを添え物ビジネスとして商品化しようとの考えに、最初に集まったのは４人と言う事でした。

　【　課題解決行動＝現状の調査・情報の収集　】　…　
なかなか結果が出ない事態に直面して、現場を知ろうと料亭の調査活動により　「　添え物　」　の　使われ方を学習したのでした。

　【　課題解決行動＝現状・情報の分析　】　…
調査学習により得られた情報をお互いに持ち寄り交換した事により、

　【　課題解決行動＝商品化へ向けた課題の解決策の検討　】　…　
「　添え物商品　」として「葉っぱ」を「どのように」「何時頃」収穫すべきか、商品として仕上げる方法を学んでいました。

　【　解決策の実施と確認　】　…
当然、出荷後にはその度に出荷後の情報を収集しさらに改善を重ねていたのでした。

　【　事業の発展　】　…

　　　　　やがて　「　葉っぱビジネス　」　へ　の　参加者が増え、

　　　　　地域の中に　「　葉っぱビジネス　」　　を　基とした活力と新たな競争関係性が生まれた。

　　　　　さらに、需要動向に迅速に答えるためのパソコンを活用した仕組みを導入し、

　　　　　さらなる成功への道を歩んでいる姿をチーム員は思い浮かべました。

＊ 上記の事例による学習から。。。

　　　　　社長さんは、長年社員との付き合いの中から、社員には

　　　　　　　　　　　　　①　積極的に仕事をする社員
　　　　　　　　　　　　　②　与えられた仕事をこなす社員
　　　　　　　　　　　　　③　それ以外の社員　　　　　がいる事、

　　　　　せっかく会社で１日の中で大切な時間を費やしているのだから、

　　　　　なんとか、②　③　の社員の方々にも、　①　の社員のように

　　　　　活き活きとした時間を過ごして欲しいものだと、思っていました。

一方☆推進プロチーム員は　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げるにあたり　、

　　　　「　安全のために、手間暇を惜しまない様々な農業経営を工夫する事　」　が求められていると感じていました。

　　　　　それらの様々な農業経営が、異常気象や経済変動に遭遇しても、

　　　　　
　　　　　我が国の食料生産を確保する為には、どうしても必要な要因だと☆チーム員は感じておりました。

　　　　　さらに、高齢者の社員も含めて、「　製造業　」　　で　恒常的に行われているような、

　　　　　「　与えられた勤務時間内に与えられた業務目標をこなす事により、

　　　　　予め定められた一定の報酬を頂く　」　　と　言　う　仕組み・で・は・な・く・、

　　　　　　　　　　　　　◎　　「　社員の１人１人が経営者　の意識　　」　と・な・る・様・に　、

　　　　　　　　　　　　　◎　　勤務場所も製造業の会社ではなく、

　　　　　自分の経営資源の１つである　農地のある

　　　　　「　　自　宅　　」　　を　勤務場所とする必要があると推進プロチーム員は感じました。

　　　　　すなわち　「　在宅勤務　」　により、自らの　「　経営資源　」　を自らが活用する　

　　　　　「　１人の経営者＝出来高払い　」　　言う形を取ることが、

　　　　　　　　　ａ、「　農業支援部門　」の経営を健全にし、

　　　　　　　　　ｂ、製造業における社員の　「　経営者意識＝アメーバー経営　」を高め、部品ロスを少なくし、

　　　　　　　　　ｃ、農業支援部門でリフレッシュした効果で
　　　　　　　　　　　「　製造部門の良質なアイディア　」に恵まれ、同業他社との競争に強く、

　　　　　　　　　ｄ、雇用に安心が持てない時代に入り、今後、経済危機に遭遇しても「　雇　用　」が安定している事から、

　　　　　　　　　　　　　　「　モチベーションを高めるインセンティブ　」となると共に、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　子育て、介護も含めた地域経済にも大きく貢献し、

　　　　　　　　　ｅ、高齢社員の　「　雇　用　」　と　「　心身共に　健　康　」も維持される事から、

　　　　　是非とも　「　必要な条件設定（　＝出来高払い＝在宅勤務　）　」　　なので　し　た　。

　　　　　特に、この社員の　「　健　康　」　に配慮する事・こ・そ・が・、

　　　　　立ち上げた　「　農業支援部門　」　を　

　　　　　「　高いモチベーションを得るための最も効果的なインセンティブ　」　として機能させる　

　　　　　「　重要なポイント　」　であり、

　　　　　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　に勤める　

　　　　　②　③　の社員を　①　のような社員に変身させる事ができるのだ、とチーム員は感じました。

 
つまり、この様に 「 農業支援部門 」 の仕組みを創る事により、

　　　　　そこに所属する社員は、基本的には社員１人１人が　「　経営者　意識　」となります。

　　　　　したがつて、自らの経営資源（＝五大要素）をフルに活用して、

　　　　　如何にして　「　最大の売上げ　」　　を　目指すか、

　　　　　如何にして　「　最小の経費　」　　を　実現するか等と、

　　　　　「　より多くの利益　」　　を　得るために、

　　　　　朝目覚めた時からその　「　頭　脳　」　は　忙しく　「　創意工夫　」　の始める状況が想定されます。

　　　　　さらにその　「　身体　」　は　　「　自らの今日の作業　」　を　

　　　　　真剣にこなすため　「　心身共に生き生き　」　とした日々を送る事ができると予想されるのでした。

　　　　　この事により、社員が高齢化しても「元気で何時でも、会社に貢献できる社員」として

　　　　　確保しておく事が出来るのでした。

 
つまり田園地帯に立地する地方の製造業が立ち上げる　

　　　　　「　　　『　農業支援部門　』」　に　『　求められる機能　』　　　」　　は、

　　　　　農業支援部門の社員である　「　それぞれの経営者　」　　を　

　　　　　「　サポート　」　・す・る・事　であり　　「　プロデュース　」　・す・る・事　であり、

　　　　　間違っても　「　製造業　」　が　これまで実施してきた機能の延長線上のように、

　　　　　その日の　「　業務量　」　や　「　業務内容　」　を　指示すべきではない　との結論に達しました。

　　　　　つまり　「　健康保険　」　　や　　「　年金　」　　「　退職金　」　　の積み立て等

　　　　　会社員として雇用に必要な経費と農産物の販売に要した経費は、

　　　　　社員から　「　農業支援部門＝会社　」　が　頂くとしても、

　　　　　それ以外の費用は頂くことなく農畜産物の販売量の売上金を、

　　　　　支払うと言う仕組みを基本にする事としました。
　　　　　（　勿論、労働報酬も売上金に含まれます　）

さらに　健康人生を目指すためには、

　　　　　「　機械化による大規模農業ではなく　」　

　　　　　「　手間暇を惜しまない農畜産物の生産を企画する　」　など、

　　　　　農業経営の品目も含めて工夫する努力が大切だと結論づけました。

 
高齢化した社員が
　　　　　「　自分の仕事の見返りが、単純にして明快に解る仕組み　」　として

　　　　　「　出来高払い＝在宅勤務　」　の　仕組みが是非とも必要だと、チーム員全員は感じたのでした。

　　　　　「　農業支援部門　」　の社員は、身分は会社の社員の扱いですから

　　　　　「　製造業　」　との間で　勤務時間では　「　ワークシェアリング　」　　を　行いますが、

　　　　　組織経営的には　「　フランチャイズ　」　　組織のイメージではないかと

　　　　　その概要をチーム員は描いておりました。

以下はチーム員が集めた参考資料です。

　　　　　「　里山を活かす上勝町の戦略　」　［　ＰＤＦ　］　

　　　　　「　木の葉っぱが２．５億円になる　」　［ＰＤＦ］　

　　　　　「　野山の枝葉の商品化による地域興し　」　［ＰＤＦ］

　　　　　「　地域おこし　２　」

　　　　　「　高齢化社会の新しい働き方　」　［　ＰＤＦ　］　

　　　　　「　シニアが地域を支える時代に、地域はシニアをどう支えるか　」　［　ＰＤＦ　］

　　　　　「　上勝町：高齢化・過疎の町の地域活性化・地域政策事例　みずほ総合研究所　」　［　ＰＤＦ　］

 
上記の事例のように　「　農業支援部門　」　の立ち上げにより、

　　　　　所得が安定し、更に伸びる要素がそこに加われば、尚更、

　　　　　社員は心身共に健康で元気いっぱいに　「　やりがい・いきがい　」　　を　感じ、

　　　　　無理をしないで自分の体力や気力に合わせた

　　　　　仕事生活を　「　遊行期　＝　７５～　」　前期まで送れる環境が整う。

　　　　　　　　　　　　　（　注意　：　本人の希望があれば　）

　　　　　高齢化した後でも会社と繋がり　「　会社の緊急応援団　」　　としての

　　　　　位置づけが出来ると社長さんは自信を持ちました。

 
＊ 特に　「　林住期　」　以降の高齢者が　所得を得る事の効果。。。

　　　チーム員の調査によると、一般的には高齢者が収入を得る事で、

　　　Ａ、日々の目標として労働報酬と言う見返りを得る仕事に日々の心を集中する事となり、

　　　　　「　医者を頼る等の健康管理　の意識　」から、

　　　　　自らの余生の目標としている事業　(　仕事＝農畜産物の生産　)　　を　やり遂げたいと言う

　　　　　「　農畜産物の生産管理の為の健康管理の意識　」へと変化する。

　　　　　つまり、元気で活躍する事に集中し、結果として医療費が削減されるようになる。

 
　　　Ｂ、家族の中での位置づけとして、

　　　　　自らは扶養されていると言う精神的な気遣い(＝精神的な萎縮＝)　が　無くなり、

　　　　　家族に経済的な負担をかけることなく自分も家族の役に立っている、更には社会にも

　　　　　必要とされていると言う自信が出てくる。

 
　　　Ｃ、年金頼みの限られた(＝感覚的には固定した＝)収入に頼った生活ではなく、

　　　　　自分で　「　農畜産物　」の生産を通して、社会と密接に関わりを持つ場面が設けられ、

　　　　　その営みを通して　「　プラスαの収入　」　を得る事となります。

　　　　　この事は同時に、自分のライフスタイルの自由度が広がり、余生に活力と希望が生まれ高齢者が生き生きとしてくる。

　　　Ｄ、収入（＝可処分所得）があれば孫子への小遣いも含めて、自らの生活を　「　より快適に　」　、

　　　　　「　より豊かに　」　暮らしたいと、自然に「　消費を増やす　」ようになり、それが地域経済を活性化し、

　　　　　また消費者の動向を分析し、それを具現化しようとするビジネスも地域に発展してくるようになると予測される。

　　　Ｅ、「　高齢者　」　が安定的に農業支援部門から収入を得る事により、

　　　　　その収入を得ている状況を、「　若い製造業の従業員　」が目の当たりにする事となり、

　　　　　自分も　「　収入を得る手段　」　としようと、

　　　　　農業に希望を持つ若者も増えると予想される。

 
それには、
　　　　　なんと言っても　「　農業　」　　で　

　　　　　安定的に所得の上がるシステムを考案しなければならない・・・

　　　　　「　そうだなぁ～・・・　」

　　　　　高齢者の就業率が高い　（　特に後期高齢者での就業率が高い　）　事、

　　　　　つまり　「　高齢者が仕事や生きがいを持って生活している　」　事に

　　　　　☆推進プロチーム員も着目をしました。

 
　　　　　【　秋田県の医療費を取り巻く状況　】　　［　ＰＤＦ　］　Ｐ６　長野県との比較（２）
　

　　　　　【　長野県の特徴　】　［　ＰＤＦ　］　

 
　　　　　つまり、　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げ　、

　　　　　「　安全・安心の為に手間暇を惜しまない農産物の品目　」　を、十分検討して生産に励んでも、

　　　　　出来上がった農産物を　「　市場原理　」　の　波が荒れ狂う世界に投げ出しては、

　　　　　今の兼業農家が抱える経営上の問題と悩みと・同・じ・悩・み・を・、

　　　　　新たに立ち上げた　「　農業支援部門　」　は　抱えてしまう事になってしまう。

 
　＊ 受注生産と販売先の確保の重要性。。。＜　価格決定こそ　…　重要　＞

　　　　　この対策としてとりあえず最初に立ち上げる　「　米　」　販売で培った、

　　　　　独自のマーケット　（　販売ルート　）　　が　大切とチーム員は感じました。

　　　　　つまり、　「　製造業　」　の会社が、　「　自らの会社経営　」　を　安定させるために、

　　　　　所謂　「　ハイブリッド経営　」　を　目指して、「　農業支援部門　」　を　立ち上げても、

　　　　　大切な兼業農家出身の社員の　「　農業経営上の課題を解決する　」　ために

　　　　　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げても、

　　　　　その　・農・産・物・　の　「　・販・売・先・　」　を　・間・違・えると

　　　　　せっかくの　「　農業支援部門　」　　は　目的を達成出来なくなってしまう。

　　　　　「　農業支援部門　」　　で　生産された農産物は、

　　　　　その　「　販売先　＝　販売対象者　」　とも言える　「・価・値・」を　見出して頂ける

　　　　　「　消費者　」　に　出会わない事には、

　　　　　「　生産コスト　」　　と　　「　販売単価　」　　が　合わなく

　　　　　そのマイナス分を生産者が被ってしまう恐れがある。

 
　　　　　販売する農産物の・価・値・が良く理解されていない事が、

　　　　　生産者及び小売業者の双方が　「　価値情報　」　を十分共有しないと

　　　　　単なる　「　単価論争　」　に走ってしまう原因であるとの認識で一致しました。
　　　　
　　　　　その意味からも、「　社内　L A N  」は、多量の情報を発信出来、

　　　　　価格決定にも双方向の意志が反映しされ、

　　　　　クローズされた流通市場が形成される事も手伝って、

　　　　　「　W T O ､ F T A､  E P A　等 」　への対応策ともなり、

　　　　　早急に立ち上げが必要だとの結論となりました。

　　　　　消費者に提供する農産物の　「　価値情報　」　は、

　　　　　「　安全で安心の為に、手間暇を惜しまない生産過程の情報　」　と共に

　　　　　食を通じた　「　予防医学　」　　と　

　　　　　「　クオリティオブライフ　（　質の高い生活　）　+　愛情（＝手間暇を惜しまない愛情）　」　

　　　　　である事を肝に銘じて、誠意を持って情報発信にあたる事が、　

　　　　　持続的な　「　農業支援部門　」　を支える事となり、

　　　　　それは農畜産物を購入して下さる「　お客様　」は勿論、

　　　　「　兼業農家の社員　」　や　「　高齢雇用社員　」　の願いでもあると☆推進プロチーム員は感じました。

 
　　　　　企業の価値は、「　人の雇用　」　と　「　人材育成　」にあるので、

　　　　　「　農業支援部門　」　　の　立ち上げで　「　高齢者雇用　」により

　　　　　若手職員の人材育成陣を強化すると共に、

　　　　　地域社会に貢献できる　「　健康長寿に協力　」　　できる人材の育成にある。

 
　　　　　「　☆経営改革推進プロジェクトチーム員　」全員で、

　　　　　いつしか、チームの懇親会で歌われるようなっていた　「　中島みゆきさん　」　の

　　　　　「　ヘッドライト　・　テールライト　」を歌っておりました。
　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　語り継ぐ人もなく　吹きすさぶ風の中へ

　　　　　　　　　紛れ散らばる星の名は　忘れられても

　　　　　　　　　ヘッドライト・テールライト　旅はまだ終わらない

　　　　　　　　　ヘッドライト・テールライト　旅はまだ終わらない　　…　♪　…♪　

 
　　　！！　輝け　かがやけ　中小企業の経営者　！！

                                 ！！　 光り　輝け　団塊世代の経営者　！！

　　　　　　　！！　眩しく　もっと　輝け　☆　田園地帯に立地する中小の製造業の経営者　！！

　　　　　　　　　　　　　　　　！！　☆キラキラと　世界に　輝け　☆日本のもの作り　！！　☆

いよいよ
　　　　　完結編、＜急激な経済変動と雇用問題に悩む社長が・・秘策を生み出す・・・物語＞　へ・つ・づ・く・・・

 　【　参照：食料危機への対応策は・・・　】

*****   　【　補強版　】　社長さんの物語へ…！！　　 *****

【補強版】  7、  急激な経済変動と雇用問題に悩む中小企業の社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語　・・・  からの　つ・づ・き・・　　以下は・・　【補強版】  8、・・

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

　　　　　「　改革７人会　」　でのアイディアであった　「　親会社　と　関連会社　」　の　「　社内ＬAN　」　のＨＰで、

　　　　　「　直　売　所　」 の立ち上げが、　「　推進プロチーム　」　員の賛同を得る結果となりました。

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

　　　「　大手の各企業　」　　で　は　、低炭素社会の実現に向けて、

　　　　自らが　「　低炭素経済を牽引する環境保全型産業　」　として脱皮を図ると共に、

　　　　植林等も含めて各地方での環境への取り組みの強化を進めると共に、

　　　　そのＰＲ活動にも熱心になってきています。

　　　　　、

　　　　　海外も含めた　「　地球環境保全　」　　への　取り組みは、

　　　　　１０年前を振り返ってみると、お客様の環境への関心の高さが変化してきていることもあり、

　　　　　各企業がイメージアップを熱心に取り組むようになって来ている事は、

　　　　　テレビコマーシャルの多さからも一目瞭然に知ることができると☆チーム員は感じていました。

             つまり、　「　親会社と関連する会社　」　　は　、国内はもとより海外も含めて、

　　　　　一般消費者への　「企業イメージ」　の良さが即、

　　　　　商品の売上げに大きく影響を及ぼす事から　その取り組みやＰＲにも

　　　　　必然的に力を入れるようになって来ていると理解できます。

 【　「田園地帯に立地する中小の製造業」　は、その様に環境への取り組みに熱心　　な　「親会社や関連会社」との連携を構築しながら　「自社の発展」と「地域経済」の発展を追い求めるべきだと社長さんは願っていました。　】

　 
「 親会社や関連会社 」　が、

　　　この　「　田園地帯に立地する中小の製造業が立ち上げた 『　農業支援部門　』　」　を支援する為の

　　　「　社内LAN    」　等の運営のプロジェクトに取り組む事は、

　　　「　荒廃してゆく地方の水田環境を守る　」　、と　同時に

　　　「　親会社として関連する地方企業の社員　（　人　）　の　雇用を守る　」　と共に、

　　　「　衰退を続ける一方で決め手の見つからない地方経済の活性化　 」　に貢献する事になります。

　　　したがって、そ・の・「　社内LAN    」　等の活動・を・

　　　多くの国民が心から願っている

　　　「　食料自給率の向上　」　や　「　農地荒廃防止　」　の観点から

　　　・大いに　・Ｐ・Ｒ・す・べ・き・だ　と　☆推進プロチーム員は感じていました。

…　＊＊＊＊＊　…　　その理由としては　以下のように整理をしました。　…　＊＊＊＊＊　…

 【…　農商工連携による課題の解決　…】

 
　　　　　　　（＊）…このように　「　親会社や関連会社　」　が、

　　　　　　　　　　　今までとは違った「田園地帯に立地する中小の製造業が立ち上げた　『農業支援部門』」　と言う

　　　　　　　　　　　活動の支援のために　「　社内LAN    」　等のプロジェクトに取り組む事は、

　　　　　　　　　　　「　親会社や関連会社　」　　が、日頃から親密に取引をしている

　　　　　　　　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　との関係は、

　　　　　　　　　　　　お互いが「農地の保全等を含めた　『　環　境　』　

　　　　　　　　　　　　（含む　『二酸化炭素排出量表示など　』）　　への取り組み　」　や

　　　　　　　　　　　　「　自社の社員の雇用の安定　」　と　「　地域経済の発展　」　、

　　　　　　　　　　さらには　「　国全体の経済発展　」　へと、

　　　　　　　　　　その活動の効果が　「　環境面　」　や　「　経済面　」　に、大きく波及する事が予想されます。

　　　　　　　　　　さらに、これまでの様な、単に経済的な、「会社と会社」　の結びつきとしての　「　絆　」　に加え　

　　　　　　　　　　「　雇用問題　」　「　環境問題　」　「　食料問題　」　等々に、

　　　　　　　　　　一緒に取り組むと言う幅広い結びつきとなり、

　　　　　　　　　　双方の　「　絆　」　　が　ますます強まると☆チーム員は考えてる様になっていました。

【…　農商工連携による課題の解決　…】

　　　　　　（＊）…さらに　「　田園地帯に立地する中小の製造業が立ち上げた『農業支援部門　』　」　が、

　　　　　　　　　　いわゆる、「　環境に優しい農業　」　に取り組む事となれば、

　　　　　　　　　　「上述の　『水や土壌の環境保全』　や　『農地の荒廃防止等の環境問題』　への活動　」と共に、

　　　　　　　　　　「　減農薬　や　減化学肥料　（　有機・特別栽培　）　

　　　　　　　　　　　　　＝手暇を掛けた農業　」　の栽培技術の実施による効果として、　

　　　　　　（＊）…何よりも、

　　　　　　　　　　「　安全で安心　な食料　＝環境にやさしい技術の導入　」　を求めている多くのお客様の

　　　　　　　　　　「　要望に応えた　『食料の生産』　」　にも並行して取り組む事となり、

　　　　　　　　　　「　親会社や関連会社　」　の社員は元より、

　　　　　　　　　　「安全で安心」できる食料が「信頼できる流通ルート」を介して手元に届くことを待ち望んでいる

　　　　　　　　　　一般の多くのお客様の切実な願いにも・応・え・る・事ができる活動へも、

　　　　　　　　　　発展させる事が出来ると予想するできたのでした。

　　　　　　　　【…　農商工連携による課題の解決　…】

　　　　　　（＊）…一方で　「　環境にやさしい技術の導入

　　　　　　　　　　＝特別栽培農産物　や　有機農産物＝　環境保全型農業　」　に取り組む事は、

　　　　　　　　　　　食料にも　「　二酸化炭素排出量表示　」　をとの、声が高まり、

　　　　　　　　　　　その実施が間近に迫っている事を踏まえて、

　　　　　　　　　　　それを　「　視野に入れ　」　れた活動としておくことも必要でした。

　　　　　　　　　　　「　農業支援部門　」　で　「　受注し生産した農畜産物の量　」　と、

　　　　　　　　　　　「　同　量　」　の海外で生産された　「　食　料　」　を

　　　　　　　　　　　「　生産してから輸入　」　するまでの、

　　　　　　　　　　　両方の　「　二酸化炭素排出量　」　を算出し、

　　　　　　　　　　　その差を　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が

　　　　　　　　　　　「　削減した量＝環境への取り組み　」　として表示し　ＰＲする事も可能となります。

　　　　　　　　　　　「　COP２１　」　等に代表される国が求める環境目標に対して、

　　　　　　　　　　　当面の　「　技術力　」　や　「　資金力　」　が不足しているため

　　　　　　　　　　　その目標達成が困難な　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　での

　　　　　　　　　　　取り組み手法としても　『　農業支援部門　』　の立ち上げは、

　　　　　　　　　　　有効な手法となるのではと☆チーム員は感じていました。

　　　　　　　　　　　勿論、この「　『　農業支援部門　』　の活動を支援する　

　　　　　　　　　　　親会社や関連会社　の　『　社内LAN  』 」で の販売では、

　　　　　　　　　　輸入農畜産物との差を削減した事をPRしての販売となります。

　　　　　　　　　　　したがつて「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が　「　農業支援部門　」に取り組み

　　　　　　　　　　　それを支援する　「　社内LAN　」　は、

　　　　　　　　　　　その取り組んだ　「　親会社や関連会社　」　の企業は、

　　　　　　　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　と共に

　　　　　　　　　　　「　二酸化炭素を削減した事＝環境への取り組みをした事　」　となります。

　　　　　　　　　　　【…　農商工連携による課題の解決　…】

　　　　　　（＊）…さらに　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が立ち上げた

　　　　　　　　　「　農業支援部門　」　が受注し生産した「　食料　」　は、

　　　　　　　　　「　エコカー　や　エコポイント　」　と同じに、

　　　　　　　　　購入されたお客様が特定出来ますので

　　　　　　　　　「　エコカーやエコポイント　」　と同様の、

　　　　　　　　　国の支援が可能になるのではと　☆チーム員は考えていました。

　　　【…　農商工連携による課題の解決　…】

　　　　　　（＊）…　さらに　【　補強版　７　】　の  以下を　参照　願います。

　　　　　　　　＜　◎・・…　モノはできても販売面で　「　価格の低迷　」　に苦戦しているようだ

　　　　　　　　　　　　「　何故だろう？　」　　チーム員は、　

　　　　　　　　　　　　その理由を分析して詰める必要がありました。…・◎・＞

　　　　　　　　　　　　　　　　（♪）　課題　１、　「　価格決定の課題　」　

　　　　　　　　　　　　　　　　（♪）　課題　２、　「　安全・安心の課題　」

　　　　　　　　　　　　　　　　（♪）　課題　３、　「　流通上の課題　」　

　　　　　　　　　　　＜・◎…　　ポイントの　２　つ目は　『　価　格　の　決　定　』　に、あるようでした。…・◎・＞

　　　　　　　　　　　＜・◎・…　　安全・安心を含め生産面での　「　フードディフェンス　」　　を　

　　　　　　　　　　　　確保できるとチーム員は感じました。？…？・◎・＞

　　　　　　　　　等の課題にも高い効果があると　☆チーム員は整理をしました。

　【…　農商工連携による課題の解決　…】

　　　　したがって　「　親会社や関連会社　」　は、

　　　　「　田園地帯に立地する地方の製造業が立ち上げた

　　　　『　農業支援部門　』　」　の取り組みを支援する 「　社内LAN  」 の活動は、

　　　　その　「　ＰＲ活動　」　を通して、大いにお客様の心を動かす事が予想される事から、

　　　　「　自社製品の購入　」　の促進はもとより、

　　　　今まで以上に　「　地方経済の循環　」　　をも　生み出す事が期待できそうです。

　　　　　大きくは　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　の

　　　　　「　グローバル化に対する適応力を高める　」　事にも繋がっている事から、

　　　　　結果として、「　失われた１０年　」　の言葉さえも失われ、

　　　　　低迷を続ける　「日本経済の再生」　に結びつくものと、☆チーム員は予感を感じ始めていました。

 ＜　◎・…　　チーム員の議論はさらに発展し、　「　地方と国の経済　」　の　関係にまで及びました。その中でも、特に何時もニュースで話題になる　　国の　「　ＧＤＰ　」　　に　関心が集中しました。・◎・＞

　　　　　農産物の場合は、原材料は肥料や農薬等々であり 「　農畜産物　」　・そ・の・物・の生産をする事を、

　　　　　「　付加価値向上　」　として計算する必要があると　「　☆推進チーム　員　」　は、理解していました。

　　　　　その事を前提に、　「　☆推進チーム　員　」　の議論は、以下のような展開を始めました。

 
　　　　　今回のプロジェクトチーム員の取り組みは、

　　　　　地方経済の活性化をも目指していますが、

　　　　　単に　「　国から助成金を地方に回せば…　」と言う視点での経済活性化論には立っておりませんでした。

　　　　　　　【　彼等は地方経済が　「　自　立　」　　で　きる、

　　　　　　　　　　　　　　　永続して発展出来る経済システムの形成を目指していたのでした　】

　　　チーム員は個人の　「　ＧＤＰ　」　　に　着目しました。

　　　　　「　社員（労働者）１人に照準を合わせた場合の、

　　　　　　　　　　　　　　　　　『　ＧＤＰ　』　って、どうなっているのだろう？　」

　　　　　社員の１人は疑問を持ち発言しました。

　　　　　その結果、チーム員が全員で検討し以下のように整理されました。

　　　個人に焦点をあて農業を加味して　「　ＧＤＰ　」　　を　眺めた場合、

　　　　　「　製造業＋農業　」　の　

　　　　　所謂、「　兼業社員　」　の場合は、

　　　　　製造業で仕事をしている間も農作物や家畜は育つわけですから、

　　　　　この間の時間は、　「　農業　」　と　「　製造業　」　　の両方で　同時並行して

　　　　　仕事　（生産活動）　をしている事と、理解できるのでした。

 
　　　つまり兼業農家の社員　（　個人ＧＤＰ　）　は、

　　　　　「　工業製品の生産　」　プラス　「　農畜産物の生産　」　との両方で、

　　　　　付加価値を上げる仕事をしていると理解できます。

　　　　　会社　（　製造業　）　だけで仕事をしている社員に比べれば、

　　　　　同じ時間の仕事をしていても、　「　農業分野　」　での付加価値の分だけ、

　　　　　高い付加価値を、上げていると理解出来るのでした。

 
　　　これだ、　「　製造業の会社が農業支援部門を立ち上げた事により、

　　　　　　　　個人の視点ではあるがＧＤＰを押し上げる効果が

　　　　　　　　発揮されていると理解できる　」　☆チーム員は叫びました。

　　　　　「　農　業　」　は、工業、商業等の産業単位で見れば、

　　　　　生産効率が悪く、国の　「　ＧＤＰ　」　の向上のマイナス要因として捉えられがちだが、

　　　　　勤労者個人に焦点を当てて　「　ＧＤＰ　」　を見てみると、

　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　に勤務している兼業農家の　「　社　員　」　は、

　　　　　都市部で　「　製造業　」　だけで勤務している社員に比べれば、

　　　　　遙かに高い生産性を上げ　「　付加価値　」　を上げているのだ。

　　　その時社長さんは、この結果を　社長同士の「　研究会　」　に報告しなくてはと強く感じました。

　　　　　つまり、かつては、「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　のほとんどの社長さんは、
　
　　　　　「　兼業農家　の社員　」　を疎ましく感じていた方が多かったと思います。

　　　　　しかし、これからの時代では　、

　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　に勤務している　「　兼業農家　」　の　「　社員　」　は、

　　　　　大いに奨励され、歓迎されるべき社員なのだと「　推進チーム員　」　は感じていたのでした。

 
　　　さらにその　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が、

　　　　　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げたことにより

　　　　　自社の経営安定と活力のアップにつながり、

　　　　　社員の所得が確保される事だけでも、地方経済にかなりプラス効果が期待できそうでした。

　　　　　「　国からの助成金を頼らずに　『地方経済の活性化』　を図れるのではないか？　」

　　　「　真の我が国の経済の活性化　」　は、

　　　　　地方経済　と　中央　（　都市部　）　経済の好循環が機能する事により、

　　　　　地方の経済が活発になるよう　「　経済の循環のシステム　」　が構築されて、

　　　　　その活性化の目的が達成されるべきであり、

　　　　　「　助成金頼み　」　による経済の活性化では、

　　　　　一時的なものであり、我が国全体の永続的な経済の活性化には繋がらない　と

　　　　　チーム員の話しを聞いていた社長さんは感じ発言をしました。

　　　それこそが、　「　永続的な地方経済を活性化する　」　望ましい姿であると社長さんの発言にチーム員も賛同をしました。

　　　ただしそれらを管理したり収穫したりする時間を、

　　　　　季節により　（２～４時間）　会社が配慮する必要はありますが、

　　　　　地方の製造業の会社では、

　　　　　その時間を考慮し差し引いても、　

　　　　　「　兼業農家の社員　」　の農業生産活動を奨励する事は、　

　　　　　国全体の　「　ＧＤＰ　」　を押し上げる効果が高まってゆく事は明白でした。

 
*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

　　　　　　　　　　・・・　以　♪　・　上　♪・　を　♪・　整　♪・　理　♪・　す　♪・　る　♪・　と　♪・・・

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

　　　以上を整理すると

　　　１つ目は、何と言っても　「　親会社と関連会社　」　の、

　　　「　社内ＬAＮ 」　の活用が、販売面での課題を見事に解決しました。

　　　　　（１）　最初に立ち上げる　「　米の受注生産　」　の取りまとめと

　　　　　　　　その　「　受発注　」　を瞬時に行える事。

　　　　　（２）　それは同時にネット販売で懸念される代金決済での課題も解決しそうでした。

 
　　　２つ目は、「　農業支援部門　」　　を　立ち上げる事は、

　　　　　個人毎の　「　ＧＤＰ　」　　では、「　田園地帯に立地する地方の製造業で働く社員　」　と

　　　　　「　親会社や海外の企業の社員　」　を比較した場合、

　　　　　「　田園地帯に立地する地方の企業で働く社員　」　は、

　　　　　効率的な働き方だとチーム員は自信を持ちました。

 
　　　３つ目は、さらにチーム員は　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　と

　　　　　「　親会社や関連会社　」　　の　間で活用している　「　物流システム　」　も、

　　　　　役立つかもしれないとも感じてもいました。

　　　　　受発注や物販でも効率化が図れ、

　　　　　かつ　「　生産面　と　流通面　」　での安全・安心の信頼の構築も、

　　　　　従来の会社間のシステムを活用すれば、

　　　　　経費を抑えて実現できるかもしれないと直感しました。

　　　　　これは、少子化で人口減少に向かう環境下でも、

　　　　　「　部　品　」　ではなく　「　農畜産物　」　と言う物流が必要となる事から、

　　　　　同じルートを使う事とはなりますが、流通関連の仕事量を減らさない事にも繋がりそうでした。

*　*　*　*　*
　　　４つ目では、完成品による　「　経済の循環　」　と言う視点で見ると、　*　*　*　*　*

　　　　　（１）　「　地方と都市部　」との間で、グローバル化した　「　食品市場　」　の影響を

　　　　　　　　　「　極力緩和した新たな市場環境の構築　」　が期待されそうでした。

　　　　　（２）　「　財　（　＝モノと貨幣　）」　の適正な循環が確保される事から

　　　　　　　　　「　地方経済の活性化　」　に大きく寄与しそうでした。

　　　　　つまり、（１）　では、「　最終商品　＝　農畜産物　」　の生産は　、

　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　で立ち上げた　「　農業支援部門　」　　で　生産されています。

　　　　　したがって　その代金の　「　貨　幣　」　　は　モノとは逆に　「　親会社と関連会社　」　から

　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業」 　の会社へ

　　　　　「適正な価格が形成された結果」　として流れてゆきます。

　　　　　一方、「　親会社と関連企業　」　では、

　　　　　「　完成品＝最終商品　」　　を　主に海外に、勿論、国内の地方へも最終的には販売をしています。

　　　　　したがってその販売代金としての　「　貨　幣　」　は、　国内の経済循環に着目すれば、

　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　の社員から

　　　　　「　親会社と関連会社　」　へと流れて行きます。

【　＊　】　ここで見落としてはならない事があります。

　　　　　　現在の製造業に焦点を当ててみると、

　　　　　　「　工業製品の商品　（最終商品）　」　は、子会社の社員は最終商品を購入する立場となっており、

　　　　　　大きく捉えれば、「　親会社や関連会社　」　のコストダウンの要求に応えるために

　　　　　　自らの　努力　（汗の結晶）　を提供して要求に応えた商品を、

　　　　　　概ね　「　親会社や関連会社　」　が希望している適正な価格で購入していると言えます。

　　　　　　一方、「　農畜産物の商品　（最終商品）」　は、子会社の社員は販売する立場となっています。

　　　　　　しかし、その　「　農畜産物の商品　（最終商品）　」　を生産するにあたり、

　　　　　　「　親会社や関連会社　」　の社員には、

　　　　　　コストダウンなどの要求は・で・き・る・は・ず・も・な・く

　　　　　　生産された農畜産物を、適正価格で販売している・と・言えます。

　　　　　　つまり、公平感を中心に捉えてこれを眺めれば、「　親会社や関連会社　」　の社員の皆さんは、

　　　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　の社員が、

　　　　　　　製造業でコストダウンの要求に応えて　努力　（汗の結晶）　した分だけ、

　　　　　　　「　農畜産物の購入　」　にあたって　「　購入努力　」　をして頂く事でなくては、

　　　　　　　「　公平感　」　が保てない　・の・で・は・な・い・の・か？　

　　　　　　　と　「　☆推進プロチーム員　」　は感じていたのでした。

　　　　　　　この　コスト努力　（　汗の結晶　）　を、経済的視点　で捉え貨幣に置き換えると言う作業が、

　　　　　　　何処かに必要なのではないかと☆チーム員は疑問を持ったのでした。

　　　　　　　a　、努力　（　汗の結晶＝類似ＧＤＰ　）　を　「　親会社や関連会社　」　に経済的見返り無しで

　　　　　　　　　　「　奉仕　」　している様にも・見・え・な・く・も・な・く、

　　　　　　　　　　この状況を地方と都市の間で今後とも続けてゆけば、

　　　　　　　　　　地方は都市部に　努力　（　汗の結晶＝類似ＧＤＰ　）　を、

　　　　　　　　　　見返り無しで奉仕し続けているだけ・と・も・受け止める事・も・出来ます。

　　　　　　　　　　それでは、「　地方への財の循環の機会　」　は無く　「　地方の経済　」　の活性化は、

　　　　　　　　　　ますます難しく遠のき、国内経済の回復も難しい状態が今後とも続いてしまうのではないのか？

　　　　　　　　　【　いつまでも続かない　「　国の補助金　」　？？？　】

　　　　　　　b　、「　親会社や関連会社＝都市部　」　と

　　　　　　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業＝地方　」　の貨幣　（　経済　）　の流れに着目すれば、　

　　　　　　　　　　例えば、「　親＝都市部　」　が　「　自分の子供＝地方　」　に、

　　　　　　　　　　お手伝い　（　努力＝汗の結晶＝類似ＧＤＰ　）　をしてもらったお礼に、　

　　　　　　　　　　小遣い　をあげる（　＝「　購入努力をする　」　）　　よ・う・な・も・の・で、

　　　　　　　　　　家計的に見れば　「　親　」　の財布から　「　子供の財布　」　に　「　貨幣　」　が、

　　　　　　　　　　移動しただけで　、「　家全体の貨幣　」　は、

　　　　　　　　　　まだ、減少してはいないのだとの、認識が肝要なの・で・は・な・い・の・か・と

　　　　　　　　　　「　☆推進プロチーム員　」　は全員が感じていました。

　　　　　　　　　　「　小遣い　（　＝「　購入努力　」　）　」　を貰った

　　　　　　　　　　子供　（　＝「田園地帯に立地する中小の製造業　＝　地　方　」　）　が

　　　　　　　　　　「　元気　」　になった分だけ

　　　　　　　　　　「　親　（　「　親会社や関連会社＝都市部　」　）　」　が喜ぶ、

　　　　　　　　　そんな江戸時代の長屋の大家のような経済感覚　、

　　　　　　　　　「　大家と言えば親も同然、店子と言えば子も同然　」　を

　　　　　　　　　取り戻すべきではないかと　「　☆推進プロチーム員　」　は、感じていました。

　　　　　　　　　　「　国内　と　海外　」　の経済の関係についても、

　　　　　　　　　　同・じ・よ・う・な・事が言えるのではないのかと☆チーム員は考えていました。

　　　　　　　　　　国内＝家、海外＝家の外、従って国内の　「　農畜産物　」　を購入する努力を重ねる事は、

　　　　　　　　　　自らの家の中の喜ぶ方々を思い描き、

　　　　　　　　　　自らの財布から　「　貨幣　」　が出て行き減少したとの経済的感覚を修正する事でもあると、

　　　　　　　　　　理解をする大切さにチーム員達は気づいたのでした。

　　　　　　　　　　自らが気づかないうちに、あまりにも自己中心的な経済感覚になってしまっていた

　　　　　　　　　　　「　絆　」　の感覚を忘れていたと気づいたのでした。　　【　＊　】

　　　　　　　ｃ　、産業的に見ても、経済は大きく　「　農業　」　「　工業　」　「　商業　」　と分類する事が出来ますが、

　　　　　　　　　　「　商業　」　はチェーン化され、地元では雇用された人々の賃金は残りますが、

　　　　　　　　　　利益は、親元の都市部へ、

　　　　　　　　　　「　工業　」　も　「　親会社関連会社　」　のコストダウンに応えているため　

　　　　　　　　　　「　田園地帯の中小の製造業　」　には、社員の賃金は残りますが 利益は残らず　、

　　　　　　　　　　地方にとっては唯一の　「　最終商品　」　を生み出す　「　農業　」　でも、利益が出ないとなれば、　

　　　　　　　　　　「　地方経済の低迷　」　は、都市部と地方の　「　賃金格差　」　もある事から、

　　　　　　　　　　いわゆる「富＝利益」　は、必然的に「都市部」　に本拠地を置いている「親会社と関連会社」　等に、

　　　　　　　　　集積される事となり、地方は疲弊するばかりではないのか？

　　　　　　　　　と　「　☆推進チーム員　」　は勝手な被害妄想を描いて・し・ま・い・ま・し・た。

【　結　論　】　として、今回の長引く経済の低迷は、「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　の

　　　　　　　　努力　（　汗の結晶＝付加価値　）分を、

　　　　　　　　何処かで貨幣に置き換える仕組みを整える事を、

　　　　　　　　新たな時代では求めているの・で・は・な・い・の・か・と、

　　　　　　　　「　☆推進プロチーム員　」　は感じていたのでした。

 
　　　その　「　努力　（　汗の結晶＝付加価値　）分を、

　　　　　　　　何処かで貨幣に置き換える仕組み　」　を整える事　が、　

　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業が　『　農業支援部門　』　を立ち上げる事　」　である。

　　　今までのように　「兼業農家の社員」　が、営んでいる　「農業経営が赤字」　と言う現状を放置していては、

　　　「地方経済の活性化」　は望めないと言う事を、　「☆推進チーム員」　の全員が改めて強く認識したのでした。

　　　したがって　「　農業支援部門　」　　で　は、

　　　どうしても生産された農畜産物を　、

　　　「　最終商品＝お客様に喜んで頂き、利益の出る商品　」　　と　して販売する必要がありました。

 
　　　さらに、その　「　最終商品　」　は、赤字を出さない　「　適　正　価　格　」　で、

　　　しかも年次変化を極力少なく　「　安　定　取　引　」　取引できるシステムを形成する必要がありました。

*　*　*　*　*
　　　「　製造業　」　に焦点をあてて　「　経済の循環　」　と言う視点で見ると、　*　*　*　*　*

　　　製造業では、その　「　最終商品　」　に着目すれば、　モノづくりにおける経済の循環は、

　　　「田園地帯に立地している中小の製造業」　から　「最終商品」　を組み立てている　「親会社」　へ向けて、

　　　部品　（　＝モノ　）　として流れておりました。

　　　勿論、その代金としての貨幣は、「親会社」　から　「田園地帯に立地する中小の製造業」　に流れています。
　　　
　　　しかし、「　親会社　」　は、同業他社との激しい競争もあり、かつ経済優先の立場から　

　　　「　最終商品　」　をお買い上げ頂いた　「　お客様　」　から頂いた代金から、

　　　多くの利益を頂くようになってしまうのが現実です。

　　　激しい競争を乗り切る為には、新たな商品開発や研究、さらには投資も必要になりますので、

　　　「田園地帯に立地する中小の製造業」　には、さらなるコストダウンをお願いせざるを得ないのが現状です。

 
　　　グローバル化の進展する環境下では、今後ともそれに対応できる競争力を備えた

　　　「　親会社と関連企業　」　で存在し続けるためには、

　　　完成品を弾力性のある価格を確保して、親会社から出荷する必要があるため、

　　　「　国全体の物づくりシステム　」　として一番利益の出る位置を確保し続けなければならないのです。

　　　したがつて、　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　は、

　　　「　部品づくり　」　の分野で親会社に重宝な存在として位置づけて頂くためには、

　　　海外の同業他社以上の　「最大限の協力」　を・し・続・け・な・け・れ・ば、

　　　「　貿　易　立　国　日　本　」　としては存在できなくなってしまいます。

　　　そうなれば勿論、「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　の会社は、

　　　海外移転をも視野に入れなければならなくなる事は明白です。

　　　　　　　　　　　　　　　　【　これでは、雇用も無くなり地方経済は疲弊する一方では　…？…　】

　　　　　　　　　　　　　　　　　（　田園地帯に立地する中小の製造業も　上記のようなもの作り経済の構造上から　）
　　　　　　　　　　　　　　　　　（　小売業もチェーン化され利益は地方から都市部へ　以下に記載　　）

*　*　*　*　*　*　*   *　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*

　　　　経済活性化は　「　農業分野　」　に焦点をあてて　が最良の手段…　、

　【…　農商工連携による課題の解決　…】　

*　*　*　*　*　*　*   *　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*

＜　◎…　地方における大括りの産業分野としては、「　製造業　」　「　小売業　」　「　農　業　」　が、挙げられるが、　「　小売業　」　の現状を見てみると　…◎　＞

 
　　　　　その商品　（＝最終製品）　を仕入れ販売しているのは

　　　　　「　中央資本による量販店　」　と　「　地方の小売業　」　でした。

　　　　　地方の小売業は資本力が弱く、

　　　　　現在の　「　大量仕入れと大量販売　」　に対応できない状況にあったので、

　　　　　「　地方の商店街は、シャッター通り　」　の現状になってしまいました。

　　　　　「　地元資本の小売業　」　が活性化していない状況では、地元に「　富＝利益　」　は残らず、

 　　　　　小売業でも経済の循環も、量販店の本店がある都市部に向かって流れていた結果とも言えます。

　　　　　したがって、経済の循環はいつの間にか　「　田園地帯　＝　地　方　」　に立地する「　製造業　」　では

　　　　　勿論　「　小売業　」　でも　、本社の置かれている大都市部へ向けて

　　　　　「　富＝利益　」　が流れているようにチーム員は受け止めて・し・ま・い・ま・し・た。

 
　　　　　チーム員には、田園地帯の地方は、

　　　　　「　経済の循環を構造　」　から見ると、不利な流れのように思えたのでした。

 
　　　　　　　　　　　　　【　どうしても　地方にある産業の何処かに、地方に財が流れる　

　　　　　　　　　　　　　　　現在とは　「　逆　」　の　「　経済の循環＝財（モノと貨幣）の循環　」　を創る必要がある　】

【…　農商工連携による課題の解決　…】　

＜　◎…　「　小売業　」　が中央からの進出で　「　地方に財を集める機能　」　が振るわない中で、　残されている　「　製造業　」　と　「　農　業　」　の分野　…◎　＞

　　　地方の経済は、「　モノに焦点を当てれば　」　、主に農業から生産される　「　農畜産物　」　　と

　　　「　製造業　」　から生産される　　「　部　品　」　

　　　（下請け＝コスト削減圧縮＝付加価値部分の少ない）　で得られた貨幣（＝利益）で、

　　　　循環しているとチーム員は理解しました。

　　　現在では経済危機により、

　　　それらの生産物　（　農畜産物と製造業の部品　）　価格が、低迷している状況が続いています。

　　　　
　　　　経済危機から脱却したと思われる今日でも、製造業の部品生産でコスト削減を迫られ、

　　　　今後はますます強まる事を想定すれば、

　　　　地方経済の要であり最終商品である　「　優良な国内農畜産物　」　の価格が

　　　　・今・後・と・も・低迷す・る・と・す・れ・ば・、

　　　　さらに中央と地方の経済の格差は開き続けるばかではないかと

　　　　「　☆推進プロチーム員　」は、ま・た・も・や・妄想を感じてしまいました。

　　　　　　　その　「　地方経済が疲弊する　」　大きな要因となっていたのは、

　　　　ａ　、「　兼業農家の経営が赤字　」　である事、

　　　　　　　その上、「　田園地帯の中小の製造業　」　の会社の　「　賃　金　」　が、

　　　　ｂ　、「 都市部と格差　」　が・あ・る・事・も・影・響・しているのではないかと☆チーム員は感じていました。

　　　　　　　「　都市中央部の賃金水準　」　と同じであれば、

　　　　　　　「　農業経営の赤字　」　でも地方経済は循環するものと予想する事はできるとも思えました。

　　　　　　　しかし、グローバル化の進展が激しい今日の経済環境では、

　　　　　　　今日まで国民が育ててきた　「　貿易立国としての製造業　」　を、

　　　　　　　今後も守り、育ててゆく必要がありますので、　「　地方の賃金水準　」　を、

　　　　　　　高く設定する事はできない状況にある　・の・で・は・な・い・か・？と☆チーム員は受け止めていました。

　　　　　　　と・す・れ・ば、　国内経済を循環させる地方の産業分野は、

　　　　　　　☆「　農　業　分　野　」・し・か・な・い・のではないかと　「☆推進プロチーム員　」の結論がでました。

 【…　農商工連携による課題の解決　…】

☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆

☆　　　　　　　つまり、「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が、　　　  　　　　　　　　　　             　　　　

☆　　　　　　　急速に進展するグローバル化に適応し、　　　　　　　　　　　　　　　  　　　　　　　               

☆　　　　　　　「　親会社や関連会社　」　の　「高品質」　と　「コストダウン」等の要望に応え            

☆　　　　　　海外の同業他社との・厳・し・い　「　経営競争　」　に勝ち抜き続けるためには、         

☆　　　　　　　　　＊「高品質」　には、「　社員のモチベーションを高めるインセンティブの整備　」       

☆　　　　　　　　　＊「コストダウン」　の支援には、「　農業分野からの　『富＝利益』　の還元（循環）　」

☆　　　　　　と言ったような　「　☆構造的な　対応　」　が、求められているのではないのか？     

☆　　　　　　☆チーム員全員が強く感じていたのでした。　　【　農商工連携による解決　】        

☆　☆　☆　☆　☆　 ☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆　☆

☆　☆　☆　☆　☆　　　　☆　☆　☆　☆　☆　　　☆　☆　☆　☆　☆　　　☆　☆　☆　☆　☆　　　☆　☆　☆　☆　☆

　　　　　「　農業分野　」　が　関わった　「　財　（　＝モノと貨幣　）　の循環　」　が構築・さ・れ・れ・ば、

　　　　　国全体の「　経済の活性化　」へ向けた課題が解決出来るとの意見で　☆チーム員は纏まったのでした。

　　　　　これは　「　地域内３世代同居など＝可処分所得の増加対策　」　と合わせて推進すれば、

　　　　　あらゆる方面に良い影響を及ぼす事は明らかでした。

☆　☆　☆　☆　☆　　　　☆　☆　☆　☆　☆　　　☆　☆　☆　☆　☆　　　☆　☆　☆　☆　☆　　　☆　☆　☆　☆　☆

　　　チーム員も社長さんも、地方と都市部を経済の循環に焦点をあてて見た場合、

　　　　　地方の　「　製造業　」　の会社は部品生産であるので

　　　　　「　最終商品　」　　を　組み立てる中央の親会社に　「経済の潤い＝利益」　は譲るとしても、

　　　　　『　農業支援部門　』　を立ち上げた　「　地方の会社　」　では、

　　　　　その部門で生産した手間暇を惜しまないで安全で安心できる農畜産物を、

　　　　　「　最終商品＝お客様に喜んで頂き利益の出る商品　」　　と　して　都市部　に販売する事によって、

　　　　　「　地方が潤う経済　（利益＝手間暇を惜しまない努力　（汗の結晶））　の循環　」　が無ければ、

　　　　　地方の経済は疲弊する一方・な・の・で・は…　と、　「　推進チーム員　」　は、全員が強く感じていました。

　　　　　地球全体の食料危機が危惧されている今日、

　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業が立ち上げた　『　農業支援部門　』　　」　を核とした

　　　　　「　多くの兼業農家の多様な経営　」　の・存・在・こ・そ・が、

　　　　　懸念されている　「　気象変動　」　や　急激な　「　価格の変動　」　に耐え、

　　　　　我が国の　「食料の安定供給」　を可能に出来るものだと

　　　　　☆推進プロチームは　「　農業支援部門の構想　」　に自信を感じてきました。

　　　　　つまり、・　進まない地球温暖化対策と異常気象の不安

　　　　　　　　　　・　増す一方の地球規模の食糧危機

　　　　　　　　　　・　農業の担い手の高齢化の進展、待ったなしの担い手対策

　　　　　　　　　　・　地方製造業における担い手の高齢化と、懸念される労働力不足

　　　　　　　　　　・　開く一方の地方と都市部の経済格差と歯止めの掛からない地方の過疎化

　　　　　　　　　　・　迫り来る　貿易に関する協定など　

　　　　　　　　　　　　　（　ＷＴＯ　ＥＰＡ　ＦＴＡ　等々）　への農業部門の対策

　　　　　　　　　　・　その他、（＝「地方の製造業の海外移転」、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「グローバル化に伴う経営の不安定」、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「雇用不安と機会の減少」、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「萎縮する社員のモチベーション」）等々　を踏まえて

　　　　　それら各事項の対策を　「　複眼的に検討　」　した場合、

　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業が　『　農業支援部門　』　」　を立ち上げる事による対策は、

　　　　　時間的制限に対し　「　速やか　」　に対策に踏み切れ、

　　　　　かつ、実現性から見ても　「　現実的　」　に実行に移せ具現化できる「　対策　」　として、

　　　　　なかなか　…☆　名　案　☆…　【…　農商工連携による課題の解決　…】　であると

　　　　　「　☆推進プロチーム員　」　は、自信を深めてきたのでした。

　　　　　勿論、残されている時間は多くはなく、海外への投資をするだけで

　　　　　「　我が国の食糧危機対策　」　が十分だとは、

　　　　　チーム員の誰１人として思っていませんでした。

　　　　　　　　　【　参照　NHK報道資料　】　　　【　参照　食料危機への備えは大丈夫か　】

  
　　　　【何が何でも　…　、是非とも　…　この様な対策が　「　必要だ　」　と感じていたのでした。】

 
　　　それが機能して初めて国の経済は、中央　（都市部）　と　地方　（田園地帯）　の間で

　　　バランスの取れた経済の循環が生まれ、

　　　中央　（都市部）　と　地方　（田園地帯）永続的に発展ができる経済となると、

　　　「　推進プロチーム員　」　の誰もが強く感じて来ていたのでした。

　　　そのためにも　『　農畜産物　』　を　「　最終商品　」　として販売する事で

　　　「　利益の出る　（　潤いのある　）　経済の循環　」　が

　　　　　出来る　『　仕組みを創り上げる事　』　が必要だと、

　　　　　チーム員は製造業の会社が　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げる意義を

　　　　　強く感じていたのでした。

　　　さらにチーム員はこの取り組みにより、

　　　　　消費者と生産者の　「　絆　」　が　強まりグローバル化に翻弄され

　　　　　安全・安心への不安が増幅している食品の生産から流通までの不信感を、

　　　　　少しでも改善したいと強く願っていたのでした。

　　　同時に　「　お客様の欲求を満足させる農産物の供給　」　と、

　　　　　それに見合った　「　適正な価格　」　が　

　　　　　「　地方経済の活性化　」　の１つの方法だと確信すると共に、

　　　　　この取り組みは　「　WTO　や　EPA､　FTA　等の農業部門の解放へ向けた取り組み　」　　にも

　　　　　役立つのではないか？とも 　「　チーム員　」　は感じていたのです。

　　　さらに、　「　製造業　」　が　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げる事により、

　　　　　会社員としての身分が確保される事となり　「　健康保険制度　」　や　「　年金制度　」、

　　　　　今後に議論は残るが　「　退職金制度　」　　までもが、

　　　　　「　自営業としての農業者　」　　と　「　一般勤労者　」　との間で、

　　　　　違いが出て来る事が明らかになって来たのでした。

　　　　　それらの意味からも、本当の　「　農業担い手対策　」　となり、

　　　　　その効果も高いのではないかとチーム員は感じていました。

これまでの議論をまとめると　「　製造業　」　が　「　農業支援部門　」　を　立ち上げる効果としては、

　　　　　１、何と言っても　「地方経済の活性化」　に大きく寄与できる

　　　　　２、地方の「製造業の経営が安定」　し　「海外移転」　が防げる

　　　　　３、田園地帯の地方に勤務する

　　　　　　　「社員の雇用」が安定し、定住化が進み「過疎化に歯止め」がかかる。

　　　　　４、「異常気象」　や　「食糧危機」　に対応できる、

　　　　　　　　グローバル化の　「経済的荒波にも耐えうる」

　　　　　　　　「多様な　農　業　経営」　により健全な産業として発展が期待できる。

　　　　　　　　（　＝A　大規模経営…法人、
　　　　　　　　　　　B　専業農業経営…個人、
　　　　　　　　　　　C　兼業農業経営…農業支援部門の支援　、
　　　　　　　　　　　Ｄ　兼業農業経営…個人等の多様な農業経営の創出により、国全体の食料生産が安定する ）

　　　　　　　　　　　　　
　　　　　５、信頼の高いフードシステムの構築が出来る（　＝信頼できる流通ルートが新たに加わる　）

　　　　　６、高齢化社会でのＧＤＰ押し上げ効果が期待できる（　＝製造業での勤務中でも農作物は育っている　）

　　　　　７、WTOやEPA、FTA等の貿易交渉対策が構築出来る（　＝社内ＬＡＮの活用等により受注生産が定着　）

　　　　　８、農業・農村と製造業の担い手対策としての効果が期待できる。

　　　　　９、肝心の　「　製造業部門　」　では、モチベーションが高まり同業他社との厳しい競争を勝ち抜ける。
　　　等々がありました。

 
＜…◎　では、？　その 農業の姿は、どの様な姿 を描けば良いのだろうか　？　…◎　＞

　　　　　「　推進チーム　」　が　参考として集めた資料は、

　　　　　「　グローバル化の中での日本農業総合戦略　」　でした。

　　　　　「　都道府県別　兼業農家率　」

　　　　　「　推進チーム　」　の検討の結果、

　　　　　「　農業の構造　」　をどの様に理解するかが話題の的となりました。

　　　　　検討の結果　都道府県による違いはあるものの　「　兼業農家　」　が、

　　　　　全体に占める割合が圧倒的に多い現状を踏まえて、

　　　　　今後のあり方を検討すべしとの意見が大勢を占めました。

　　　　　☆＝＞つまり、今日まで農業の構造の変革は大規模化を目指して歩んできている。　　　　　　

　　　　　☆＝＞今後とも、基幹的農業従事者は減少を続ける事は、

　　　　　　　　年齢別基幹的農業従事者数の構成割合からも容易に推測できる。

　　　　　　     同時に、耕作放棄される農地が増加する事も推測できる。

　　　　　☆＝＞しかし、食料の生産を　「　大規模専業農家　」　だけで賄えるまでには、

　　　　　　　　相当な時間　（年月）　を要する事は明らかでした。

　　　　　☆＝＞さらに、耕地の大部分を占めている条件不利地域（　＝中山間地域　）の現実を踏まえれば、

　　　　　　　　　　兼業農家の活躍に食料の生産を期待する事も安全性など、
　　
　　　　　　　　　　様々な面を考慮すれば時代は求めているのではないかと

　　　　　　　　　　「推進チーム員」　の意見がまとまりました。

　　　その結論を得るまでの経過として、

　　　　（１） まずは　「　『　農業構造　』　をどう理解し、

　　　　　　　そのあり方は　今後どうあるべきなのか？」　が検討されました。

　　　　　　　　　　（　上記記述中の資料を　参照願います　）

　　　　　　　　・　『　専業農家　』　の姿としては、　「　グローバル化の中での日本農業総合戦略　」　の中で、

　　　　　　　　　　描かれている姿を、望ましい姿だとの認識でした。

　　　　　　　　　　やはりチーム員は、日頃から専業農家が頑張っている姿に触れている事もあり、

　　　　　　　　　　農業経営を単なる　食料の　「　素材生産　」　とだけ　捉える事がなく、

　　　　　　　　　　「　次の担い手　」　が、「　憧　れ　」　を抱けるような、

　　　　　　　　　　つまり　若者が農業経営に　「　夢　」　を描ける

　　　　　　　　　　「　農業経営の姿　」　でなければならないとの意見が多く出されました。

　　　　　　　　　　現実に、時代の変遷を追い風として

　　　　　　　　　　「　飛躍的に経営改革を成し遂げている経営者　」　の事例も集めてもみました。

 
　　　　　　　　参照：「　輝け　青年農業経営者＝　飛躍　素敵な経営者みぃ～つけた　」

 
　　　　　　　　これらの経営者は、いずれも農業の原点である　「　食　　材　＝　原材料　」　の生産はもとより、

　　　　　　　　さらにその原材料生産の強みを発揮すべく、「　加　工　」　や　「　観　光　」　等の分野にまで、

　　　　　　　　自らの経営に取り込んでいると言うのが、チーム員全員の理解でした。

　　　　　　　　これらの躍進を遂げている農業経営者も出現はありますが、

　　　　　　　　全体としてみた場合はこれらの農業経営者や個人経営者を含めても全体の農業構造としては、

　　　　　　　　上記の圧倒的な兼業農家の存在抜きでは語れないのが現状だと☆チーム員は認識で一致しました。

　　　　　　　　したがって今後とも農業の構造は、

　　　　　　　　圧倒的な兼業農家　（８０～９０％）　で推移するだろうと推察すると共に、

　　　　　　　　むしろこの農業構造の姿こそが、正しい農業の姿なのだとの理解がチーム員にはありました。

 
　　　（２）　「　その『　専業農家　』　の農業経営の姿をどう描くべきか　？　」　が

　　　　　　　「　☆推進チーム員　」　の課題となりました。

　　　　　　　その姿としては、前述の

　　　　　　　「　輝け　青年農業経営者＝　飛躍　素敵な経営者みぃ～つけた　」　の中から

　　　　　　　見つける事ができました。

　　　　　　　　さらに今後ともその　「　可能性のある地域＝条件の恵まれた地域　」　では、

　　　　　　　「　グローバル化の中での日本農業総合戦略　」　の中で　「　描いている方向　」で、

　　　　　　　目指すべきであるとの認識でまとまりました。

　　　　　　　特に、海外の農畜産物に比べれば、　一般的には「　高品質　」　であると評価されている事から、

　　　　　　　海外の富裕層向けに輸出も視野に入れて経営改革に邁進すべきだと力強い意見が出されました。

　　　　　　　　したがって　海外の経営者と競いながら、「　高品質　」　を売り物に、

　　　　　　　　「　コストを下げ　」　「　規模拡大　」　「　付加価値　」　を高める方向・を・も・模索しながら　　　　　　　　　

　　　　　　　　経営の競争を強化・す・べ・き・だとの見解でまとまりました。

　　　　　　　　【　その「大規模農家」の占める割合は、

　　　　　　　　　　　第１案　「全体の山林と平野の比率」　　の　平野の比率分程度が妥当…？

　　　　　　　　　　　第２案　「中山間地域の林野率・耕地率」　】　の　耕地率分程度が妥当…？

　　　一方の
　　　　（３）　「　その　『　兼業農家　』　の農業の姿はどうあるべきか　？　」
　　　　　　　　チーム員の意見では、今回検討している　「　製造業　と　農業　」　のシェアリングにより、

　　　　　　　　双方の経営にメリットが期待出来ることから、

　　　　　　　　現状の８０～９０％の農業構造を維持すべきだとの意見が出されました。

　　　　　　　「　圧倒的な兼業の構造　」　これこそが、

　　　　　　　「　我が国　」　が、グローバル化の進展に併せて国民の総意として、

　　　　　　　今日まで創りあげてきた　「　☆貴重な宝物　」　と理解していました。

　　　　　　　　すなわち、　「　狭い国土で圧倒的な農家数＝様々な経営体　」　を抱えているからこそ、

　　　　　　　　人智を超えた様々な変動に適応し得る

　　　　　　　　経営体として発展できる　「　要　素　」　を含んでいると理解していました。

　　　　　　　　つまり　　今後の我が国発展の原動力となる　「　☆貴重な宝物　」　として、

　　　　　　　　『　兼業農家　』　を位置づけたのでした。

　　　　（４）　したがって、「農業支援部門」　の兼業農家の農業の姿としては、

　　　　　　　どちらかというと手間暇をかけた、

　　　　　　　「　環境にやさしい　＝有機・特別栽培　」　農業を目指すべきだとチーム員はその進むべき方向を描きました。

　　　　　　　その例として、　自社社員に紹介するために　「　金子　美登　さん　」　の事例をあげました。

　　　　　　　　それは彼自身が以下のように述べていたからでした。

　　　　　（５）　規模の関係から　「農業のスタイル　としては　『　お父さんはお勤めしていて　……　』」　の記述から

　　　　　　　☆チーム員は、

　　　　　　　「お母さん」　と　「じいちゃん」　「ばあちゃん」　の　「　３ちゃんの兼業農家　」　の現実、

　　　　　　　或いは、『　両親がお勤めしていて　』留守居役の「祖父母」が農業を営んでいる兼業農家、等の

　　　　　　　スタイルが今までの兼業農家のスタイルでしたが、

　　　　　　　今後は、『　お父さん　』が、「　製造業と農業　」　の文字通りの　「　兼業による農業経営者　」として

　　　　　　　「　環境活性型農業　＋　製造業　」　で

　　　　　　　　　　　　　（♪）　「　労働的にはシェアリング型　」　

　　　　　　　　　　　　　（♪）　「　経営的には在宅勤務（＝SOHO）型　」　

　　　　　　　　　　　　　（♪）　その他様々な兼業形態が工夫できそうでした。

　　　　　　　以上のような様々な形態の　「　新たな兼業農家　」　が

　　　　　　　加わる事になる事を・も・意味していました。

　　　　　　
　　　　　　　この事は、製造業での勤務により労力が間に合わず、

　　　　　　　放棄してあった農地の手入れをも可能にするだろうと　「推進プロチーム員」　は感じていました。

　　　　　　　　　　　　　　　（　…　経営スタイルとしては、　「　…多品目少量生産…　」の姿　…　）

　　　　　　　　　　　　　　　（　…　ソラツチブログからの紹介　…　）

　　　　　　　　　　　　　　　（　米づくりで目指したいのは、　「　…生きものブランド米…　」　）

 
＜　◎　…　地域に貢献している兼業農家の姿　（　兼業農家のメリット　）　…　◎　＞

　　　それは、同一地域内同居（　＝３世代近居・同居　）であるからこそ出来る　（　⇒　次回号で詳細に　）
　　　　　　　　♪　「　安心して共稼ぎ　　」　　……　♪　留守居役＝祖父母がいるので安心して共稼ぎが出来る

　　　　　　　　♪　「　世帯実収入　　」　　　　……　♪　

　　　　　　　　♪　「　子育てのしやすさ　　」　……♪共稼ぎであっても安心して子育てがし易い
　　　　　　　　　　　　　　　　　（　急に熱を出しても親も祖父母がいる。送り迎えも祖父母の支援がある。等々　）

　　　　　　　　♪　「　可処分所得の増加　」……♪子供を親元に預けられるから共稼ぎの収入が可処分所得となる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　（　都市部では共稼ぎの所得を託児所へ納める傾向が強い　）

　　　　　　　　♪　「　介護費用の軽減　　」　　……♪祖父母の役割意識が要介護を遅らせる
　　　　　　　　　　　　　　　　　（　要介護が遅くなる健康長寿＝PPK＝個人も地域も費用が軽減する　）

　　　　　　　　♪　「　１世帯あたりの貯蓄率　　」　……　♪　

　　　　　　　　♪　「　健康長寿への効果？　　」　……　♪　

＜　◎　…　チーム員が取り上げた地域のあり方の　『　課　題　』…　◎　＞
　　　これらの課題を踏まえて複眼的思考により解決策に効果のある手段として、
　　　「農業支援部門」の立ち上げを工夫して立ち上げる必要がある。

　　　　　　　　♪　「　高齢者の子供との同居状況　　」　……　……　……　……　……　…　♪　

　　　　　　　　♪　「　１世帯あたりの人数　　　　　」　……　……　……　……　……　……　♪　
　　　　　　　　　　　　　　　（　世帯人員別一般世帯数の推移　）
　　　　　　　　　　　　　　　（　「　３世代同居　」　と　「　子育て支援　」　のダブル効果　）

　　　　　　　　♪　「　健康診断受診率　　　　　　」　……　……　……　……　……　……　　♪　

　　　　　　　　♪　「　国民健康保険診療費　（被保険者１人あたり）　」　……　……　……　♪　
　　　　　　　　　　　　　　　（　…　平成１０年　…　）　

　　　　　　　　♪　「　地域が抱える課題解決に向けてトータル的な学ぶべき事例　」　……　♪　
　　　　　　　　　　　　　　　（健康長寿な福井の素です。＝ポイントは…３世代近居…）

　　　　　　　　♪　「　地域の元気度調査　（　・中・間・報・告・　）　」　……　……　……　♪　

（　『　…ポイントは家族と会社？？…　』　　＊地域元気度の測定で、地域の問題点が鮮明になった　１　２　３　４　）
　　　　　　　　　　　　　　　（　地域と共に支えるこれからの社会保障　）

 ＊＊　　　＊＊＊　「　☆推進プロチーム　」　　＊の＊　　提　案　イ　メ　ー　ジ　　＊＊＊　　　＊＊＊　　　　＊＊

　　　　　いつしか　チーム員は、　地域が抱える上記の様な課題も踏まえて、

　　　　　「　『　親会社と関連企業　』　が　自らが取引している

　　　　　　　『　下請け企業　＝　田園地帯に立地する中小の製造業　』　との連携で、

　　　　　　　『　農産物の生産　』　を、企業が発注する姿　」　を

　　　　描いていました。　　

 
　　【　地域経済の活性化を視野に入れ、都市部と地方の財の循環を強くすしたい。　】

　　　つまり内容を一口で言えば、地域の　「　絆　」　　を　大切にし、

　　　　　田園地帯に立地している地方の製造業と

　　　　　都市部に本社を持つ親会社　(　関連企業　)　とが、経済の活性化に向けて一緒に取り組む、

　　　　　そのヒントを「鳴子の米プロジェクト」　から得たのでした。

 
　　　　　「　鳴子の米プロジェクト　」　から

　　　　　「　お客様からの発注による計画生産　」　⇒　この事により、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　これまでの　「　米　」　の　「　生産調整　」　は、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　お客様と生産者の間で前もって価格も決めて行われる事から

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　米市場に与える影響は少ないとチーム員は考えました。

 
　　　さらに、「　製造業　と　農業　」　との間についても、

　　　予め計画的な　「　ワークシェアリング　」　のようなイメージを描いたのでした。
　　　一般消費者価格を参考にして　「　鳴子の米プロジェクト　」　のように、

　　　　　生産者が発注元のお客様が納得し、自らが　「　再生産できる価格　」　を設定してから生産に取り組む。

　　　　　主に、「　都市部に本社機能を持つ親会社　」　や

　　　　　同様に　「都市部に拠点を持つ関連会社」　等の社員であるお客様から　予め　「　お米　」　の注文を受け、

　　　　　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　が立ち上げた

　　　　　「　農業支援部門　」　の

　　　　　兼業社員が、「　そのお米　」　を生産し、供給すると言うシステムでした。

　　　　　最初は、「　お米　」　の生産から始めますが、徐々に農畜産物や加工品等にまで、取扱品目を増やして、

　　　　　「　社内LAN  」　上に　いわゆる　「　直売所　」　を開設すると言うイメージの提案でした。

　　　以下　地方の製造業　「　Ａさん　」　と、　本県ゆかりの親会社や関連会社　「　Ｂさん　」、

　　　　　地方の製造業の社員　「　Ｃさん　」　、　が連携して

　　　　　「　お米を中心にした農畜産物　」　システムを立ち上げる具体的なイメージ概要は以下のようでした。

 
☆　＝　「　県内の製造業の会社　」　は、
　　　　　　「　農業支援部門　」　を兼業農家出身の社員を中心に立ち上げる。

　　　　　最初の段階として、親会社や関連会社と共同で　「　米の受発注体制　」　を確立する。

 
　　　　　立ち上げた　「　農業支援部門　」　の社員の希望により、

　　　　　　　　　　　受注した　「　米　」　の生産量を　　個別に配分し生産の支援をする。

　　　　　「　袋のデザイン　」　や　「　運送方法　」　などを含めた販売方法については、

　　　　　実際の活動が始まってから社員及び関係会社の間で詰める事としました。

　　　　　「　社員の勤務形態　」　は、本人の希望により、

　　　　　シェアリングを前提に在宅勤務とした、

　　　　　多様な選択肢を準備できるようにお互いに研究する事としました。

☆　＝　「　今回のような経済危機も含め、緊急の場合は」、

　　　　　　製造業中心の社員も　「　製造部門と農業部門　」　との　「　ワークシェアリング　」　の　形となる。

　　　　　やがては従業員の農業経営を支援し、お客様の満足を向上するため、

　　　　　兼業農家である社員と一緒に、農業を基盤とした

　　　　　地域の農業の動向も踏まえて、

　　　　　新たな　「　生産　」　あるいはそれ以外の　「　食　」　関連の事業を起こす事としました。

　　　　　この時点で初めて会社の経営改革として、

　　　　　「　今までの製造業　（　＝外需中心　）　の単一経営から

　　　　　　　農業関連部門　（　＝内需中心　）　との

　　　　　　　複合経営　（　外需＋内需　）　」　が完成すると言うものでした。

　　　【　吾妻山の風による命名＝農業と製造業と言う異質な部門の組み合わせにより会社経営の安定と効率化を達成する事から、これを　「　ハイブリッド経営　」　と☆チーム員は名付けました　】

 
＜　◎　…「　ハイブリッド経営　」　立ち上げは、その後の発展方向をにらむ必要があるとチーム員が感じて　　まとめた　・留・意・点・は？　◎　…　＞

　　　　　　１、　「　親会社は関連会社と農産物販売部門　（受発注システム）　を立ち上げ、

　　　　　　　　　　　農業支援部門を立ち上げた地方の子会社の支援をする　」

　　　　　　２、　「　親会社や関連会社と地方の製造業の会社は、

　　　　　　　　　　　共同で　『米』　の生産販売会社を新たに立ち上げる

　　　　　　　　　　　＝株式会社○○○　（親会社名）　農産　（又はアグリ等）＝農業支援部門　」

　　　　　　３、　株式会社○○○　（親会社名）　農産　（又はアグリ等）は、

　　　　　　　　　社員が農業生産を行う周辺の農家の農業生産の支援も視野に入れた活動も含めました。
　　　その後の発展方向　１　［　農作業の受託　］

　　　　　　　　　　　　　　　　　つまり、請け負い作業の料金等については、

　　　　　　　　　　　　　　　　　「　利　益　」　と　「　経　費　」を明瞭に分け

　　　　　　　　　　　　　　　　　「　依頼者の理解を得られる料金表　」を作るなど

　　　　　　　　　　　　　　　　　「　適正なビジネス　」　として確立する必要もあると

　　　　　　　　　　　　　　　　　チーム員は感じておりました。

 
　　　今まで親会社との間で培った製造部門での受発注や、

　　　　　物流などの仕組みを活用し　「　農産物　（食材）　」　の受発注が円滑に運用できるように、

　　　　　下請け会社である　「　農業支援部門　」　の活動　（＝雇用）　を支援する。

 
　　　その後の発展方向　２　［　農　地　の　利活用促進　］

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　非農家出身の新採用社員には将来の社員の生活スタイルの希望により、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　会社で賃貸できる水田の候補地を探し、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「農地利用集積円滑化事業や農地保有合理化事業」等の活用により、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　農業委員会等の行政機関の手続きを経て

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　稲作を勧め将来を見越した自家米づくりを奨励する。

つまり、「　農業の新たな担い手づくり　」　・を・も・視野に入れていました。

 
　　　これは若いうちから農業のスキルを磨いておく必要があるとの配慮でした。

 
　　　その後の発展方向　３　［　雇　用　と　地域経済の安定　］

　　　　　　　　　　　　　　　　　これには、今回のように急激な経済情勢の変化時には

　　　　　　　　　　　　　　　　　「　雇用喪失予備軍　」　を無くす目的もありました。

 
　　　　　　　　　　　　　　　　　さらに　「　健康保険　」　や　「　年金　」　など配慮すべき点が

　　　　　　　　　　　　　　　　その他にもチーム員から出されました。

 
　　　さらに将来は、「　農業支援部門　」　を単なる　「　米　」　の受発注システムに留めず、

　　　　　農業機械も会社で装備し、農作業の調整もする等、

　　　　　農業生産の場面で現在も進行しつつある　「　耕作放棄された農地　」や、

　　　　　今後はさらに大きな課題として浮上してくると予想される　「　地域農業が抱える様々な課題　」　を

　　　　　兼業農家出身の社員と共に解決にあたる事が可能であると推測しました。

　　　　　社長さんは、新たに　「　農業支援部門　」　を立ち上げる予定ですが、

　　　　　その後さらに　「　農業生産部門　」　として発展できるようステップアップして行ける事が

　　　　　望ましいと願っていたのでした。

☆＝  「　県外の本県ゆかりの親会社等　」　は、

　　　　　親会社や関連会社の社員を対象とした　「　米　」　販売部門を立ち上げ、

　　　　　社員からの注文を受け、それを　「　Ａ　＝　県内のある製造業の会社　」　へ生産の以来をする。
　　　　　「　米　」　生産依頼の面積は、

　　　　　地方の水田環境を保全し

　　　　　衰退傾向にある地方経済の活性化へ取り組んでいる実績となるため、

　　　　　米袋等のパッケージは勿論、あらゆる場面でメディアを活用しＰＲ、

　　　　　企業のイメージアップに努める。

　　　　　販売は基本的に全て　「　環境に優しい無洗米　」　を目指す事としました。

　　　　　勤務している　「　社員の理解を得て　」、「　農業支援部門　」の立ち上げと、

　　　　　農産物の　「　受発注システム　」を立ち上げる。

 
　　　　　　　　＊「　社員の理解を得て　」　とは、

　　　　　　　　　　　　・低炭素経済環境保全型産業へ取り組む会社に変革する必要性

　　　　　　　　　　　　・水田の多面的機能（環境）を守る必要性

　　　　　　　　　　　　・自らの会社にとっても地方の雇用を守る事の必要性

　　　　　　　　　　　　・安心して農産物を継続して生産できる価格の決定と受発注システムを整える必要性

 
☆「　Ｃ　＝　自社の社員　（　主に兼業農家　）　」　は、

　　　　　「　Ａ　＝　県内の製造業の会社　」　の農業支援部門の一員となり

　　　　　受注状況と個人の生産希望にあわせ　「　米　」　の生産をする。

　　　　　農業支援部門では　　「　米　」　　の販売数量　(　出来高　)により収入が上乗せになる。

　　　　　したがって農業支援部門の勤務形態は、それぞれの社員が自宅での　「　在宅勤務　(ＳＯＨＯ)　」とする。

　　　　　以上がチーム員の構想概要でした。

社長さんは、　「　農業支援部門　」　のあり方として、

　　　　　将来は農業経営者と企業経営者の双方の経営者が対等の関係で

　　　　　お互いがパートナーシップにより運営する方法も良いなとも感じておりました。

＜　◎　…　社長さんとチーム員の　　『・・大・き・な・願・い・・』 …　◎　＞

　　　２１世紀の人類の課題である

　　　　　　　　・人口問題 （国内的には少子化高齢化）
　　　　　　　　・食 料 問 題
　　　　　　　　・地球温暖化などの環境問題
　　　　　　　　・エネルギー問題　など、

　　　いわゆる人類の抱えている諸問題を意識した、

　　　　　真にグローバルな企業へ脱皮する第一歩の取り組みとなっている

　　　　　「　農業支援部門　」　の立ち上げの検討内容に

　　　　　何時しか十分な自信を感じるようになっていました。

 
　　　つまり、

　　　　　果てしない　「　規模の拡大　」　や　単なる　「　物量的に世界一　」　を実現し、

　　　　　グローバル企業を目指すのではなく、

　　　　　　　♪　「　規模は小さくとも、人類の抱えている上記に代表される諸問題の解決　」　へ向けて、

　　　　　　　♪　「　自分でできる事は自分で取り組む　」　と言う姿勢こそ、

　　　　　　　♪　「　真に地球環境に優しい企業　」　だ、
　　　　　　　　　　　　　　それでこそ、　「　真のグローバルな企業　」　であると確信したのでした。

　　　　　「　小さいからグローバルな課題に、対応出来ない　」　等の言い訳をしない。

　　　　　「　小さくともグローバルな課題に、自ら対応してゆく企業こそ真のグローバルな企業だ　」

　　　さらに、百年に一度と言われる経済危機が現実化してしまった事を踏まえると、

　　　　　食料の逼迫が懸念されている現代においてはなおさら、

　　　　　新たなる時代の新たなる企業は、

　　　　　「食料の課題」　も含めてもっと　「グローバルな課題」　に対応し、自立した企業であるべきではないか。

 
【　エネルギーや食料など、自らやれることは自ら取り組む＝自立・支え合い・安定　】

　　　昨今話題になっている、

　　　　（♪）　「日本人が海外で心臓移植を受けている件につしても、該当国から異議が持ち上がっていました」

 
　　　さらに
　　　　（♪）　「　ペットボトルのリサイクルでもその体制が出来ておらず、

　　　　　　　　　　経済危機の影響で利用されずに山積みになっていました　」　等々
　　　　　
　　　　　自立の足りなさが露呈しているようにも☆チーム員は受け止めておりました。

　　　　　つまり、グローバル化の名の下に、

　　　　　海外に頼りすぎている状況がなきにしもあらずではないのかとチーム員は感じておりました。

　　　それぞれの企業の立場で、

　　　　　「　少しでも自分で出来るものは、自分でやる努力を重ねる事により、

　　　　　　　逆に相手国の企業や国民を支えられる企業を目指すべきだ　」　との熱い想いが

　　　　　☆推進プロチーム員の胸に灯りました。

【　真のグローバル化の最終目的＝　真に平和への道　＝もたれ合う事ではなく自立して支え合う努力をする道　】

 
　　　チーム員が目指していたのは、

　　　　　「　規模の拡大により寡占化が進み単一化してゆく企業社会　」　　で　はなく、

　　　　　単なる　「　経済的競争に明け暮れる企業社会　」　でもなく、

　　　　　お互いが　「　存在を認め合う多様な企業　（　会社　）　が　共存でき

　　　　　　　　　　　　　人類の真の豊かさへ貢献しようと競い合う企業社会　」　でした。

 
チーム員はいつしか、「食料」「環境」「エネルギー」など新たな時代のグローバルな課題に対応した、新たにな企業のあり方を地方から提示し、自社での取り組みを発信する事が楽しみになってきました。

　　　チーム員の取り組み過程で次の疑問が湧いて来ました。　

【補強版】 9　, 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語　へ　　つづく

　　　内容は、
　　　　　　　＊、寝たきり高齢者が少なくて、

　　　　　　　　　長生きしても公的負担である医療費の持ち出しが他市町村より少なくなるような地域づくりに貢献出来る会社
　　　　　　　　＊、３世代同居により子育てがし易く、さらに出生率が高まり、

　　　　　　　　　　　地域の活性化に貢献出来る会社　等々…

【　付　　録　「　だったらいいなぁ～　！！　」　】
　　　　　　　
　　　　　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　が・・描・・い・・た・・

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　
　　
・・・　♪　・日　本　経　済　再　生　の　　シ・ナ・リ・オ・　♪・・　・「　だったらいいなぁ～　」

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　
　　

＜　◎　…　社長さん　と　２つのチームにより、検討されてこれまでに浮かび上がった　
　『・・骨・太・の・課・題・・』…　◎　＞

　　　「　経済変動　」　に直面して会社として迫られている　「　２つの対応　」
　　　　　　　　…【　Ⅰ　】…　　経済変動への　『　　備　え　⇒　⇒　自社経営の安定・雇用の安定　』　
　　　　　　　　…【　Ⅱ　】…　「　加速化する一方のグローバル化にともなう同業他社との
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『　同業他社との競争激しい競争　⇒　⇒　モチベーションの向上　』　」　

　　　上記の　「　２・つ・の・対・応　」　へ向けた経営改革を進めるにあたって、

考慮した　「　…　複・眼・的・思・考・要・因　…　」　とは　…　以下のような事項が挙げられていました　…　、

　[　Ⅰ　]　会社として　…＊「　新たなる時代　」…への・対・応・す・る・為に、

　　　「　自社経営・雇用の安定　」　と　「　高いモチベーション　」　を得れる会社とするために挙げられたのは、

　　　　（a）…時代が求める経営力を備えた　『　永続的な会社　』
　　　　　　　　　　　　　　　　＝　経済危機に遭遇しても経営が安定していて解雇等の雇用調整がない、

　　　　（b）…時代が求める　『　競争力のある会社　』
　　　　　　　　　　　　　　　　＝　社員のモチベーションの高く、質の高いアイディアが潤沢に涌き出る会社

　　　　（c）…時代が求める　『　地域に必要とされる会社　』
　　　　　　　　　　　　　　　　＝　常に地域への目配りをし、貢献度が高い会社

　　　　（d）…時代が求める低炭素社会の実現等、『　低炭素経済環境保全型産業としての会社　』
　　　　　　　　　　　　　　　　＝　自然環境への意識が高く、自社のエネルギーや食料等の自給意識が高い会社

　　　　（e）…時代が求めるライフ（＝健康長寿等を含めた生活上の様々な不安の緩和・解消）　＆　
　　　　　　　　　ワーク（高齢者雇用も含めた雇用の安定など）・バランス　等、
　　　　　　　　　　　　『　社員の生活向上へ向けた意識の高い会社　』　＝　・・・　等々が　

　　　「　経済効率優先　」の思考から離れて、「　複眼的思考　」　として検討され　結果として、

　　　「　新たなる時代へ対応できる多面的な要素　」　を備えた会社を目指していると言えます。

個々の社員が抱えている悩みが集積されている、
　[　Ⅱ　]　…＊「　地域が抱える様々な幅広い課題　」　…　への・対・応・す・る・為に、

　　　「自社経営・雇用の安定」　と　「高いモチベーション」　を得れる会社にするために抽出された課題とは、

　　課題（a）…「　農業・農村の担い手の確保・育成　」、

　　　　　問題点     ＝＞農業・地域の担い手の不足、地域経済の縮小、集落の崩壊など

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「農業支援部門」　の設置による、

　　　　　　　　　　　　　　定住化の安定・促進と同一地域内同居の推進

　　課題（b）…個々人の自助努力による自立（可処分所得増の工夫）と地域での支え合いの推進、

　　　　　問題点     ＝＞高齢化による公的支援への安易な要望増、

　　　　　　　　　　　　　　介護施設などの不足　、市町村などの公的負担増、

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「農業支援部門」　の設置による、

　　　　　　　　　　　　　　高齢者が役割意識を持った地域づくりと健康長寿社会づくりの推進、

　　課題（c）…「　健康長寿意識の啓発　」　と　「　地域医療費の負担軽減　」、

　　　　　問題点     ＝＞不足する介護施設や訪問介護体制、

　　　　　　　　　　　　　　増える一方の市町村などの地域医療費の負担、

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「農業支援部門」　の設置による、

　　　　　　　　　　　　　　健康に配慮した働き方の提案と健康長寿への取り組み

　　課題（d）…「　製造業等の会社の海外移転阻止　」、

　　　　　問題点     ＝＞地域経済の縮小など、様々な市町村の負担増、

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「農業支援部門」　の設置による、

　　　　　　　　　　　　　　経営の安定と海外移転防止・田園地帯での定住

　　課題（e）…「　人口増加の推進　」

　　　　　問題点     ＝＞少子化の進行、地域経済の縮小など、様々な市町村の負担増、

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「農業支援部門」　の設置による、

　　　　　　　　　　　　　　同一地域内同居等による子育てしやすい仕事づくり・環境づくりへの取り組みなど

　　課題（f）…「　多様な働き方　」　の推進による　「　モチベーションの高揚　」　、

　　　　　問題点     ＝＞高齢化の進行による労働力不足の懸念と高齢者雇用等の受け入れ体制の不足、

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「農業支援部門」　の設置による在宅勤務（SOHO）の推進や　

　　　　　　　　　　　　　　高齢者も含めた「多様な働き方＝ライフ＆ワーク・バランス」などの選択肢の提供と

　　　　　　　　　　　　　　多様な働き方の提供によるモチベーションの高揚

　　課題（g）…　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　の　経営の自立（経営力強化）の推進、

　　　　　問題点     ＝＞グローバル化による経営競争力の低下、

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「農業支援部門」　の設置による　食料・エネルギー等の自給率の向上と、

　　　　　　　　　　　　　　「　国内での財（＝）の循環　」　を基本とした地産地消の推進や

　　　　　　　　　　　　　　低コスト社会づくり（会社・個人とも）の推進

　　課題（h）…「　耕作放棄の防止　」　と　「荒廃農地の再生」、

　　　　　問題点     ＝＞歯止めの掛からない農地等の荒廃、

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「　農業支援部門　」　の設置による、

　　　　　　　　　　　　　　水資源環境の保護　（生物多様性の回復・自然環境の保全）

　　課題（i）…「　兼業等　農業経営の健全化　」　の推進による　「　多様な経営体の創出　」

　　　　　問題点     ＝＞零細　（兼業）　農家の慢性的な赤字経営

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「　農業支援部門　」　の設置による

　　　　　　　　　　　　　　赤字解消と　「　可処分所得の安定と増加　」

　　　　　　　　　　　　　　さらに、多様な経営体の創出による異常気象や経済変動による

　　　　　　　　　　　　　　食糧危機の回避

　　課題（j）…「　安全・安心な食料の生産　」　の推進による　「　農業生産の振興　」　

　　　　　問題点     ＝＞グローバル化の進展による過度なコスト競争に特化した

　　　　　　　　　　　　　　不安な食料生産　（悪貨は良貨を駆逐する）

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「農業支援部門」　の設置による、

　　　　　　　　　　　　　　安全・安心のために手間暇を惜しまない農業の振興

　　課題（k）…「　可処分所得　の増加　」　の推進と　「　経済の活性化　」

　　　　　問題点     ＝＞核家族化の進行による　「可処分所得の減少」　と地域経済の縮小、

　　　　　解決策     ＝＞製造業による　「農業支援部門」　の設置による、

　　　　　　　　　　　　　　同一地域内同居による農業経営の赤字解消と　「　可処分所得の増加　」

・等・々・と整理されました。

＜　◎　…　　「　社・員・が・一・丸・に・な・る　」　と言う　「　インセンティブ　」　として検討されてきた　『・・骨・太・の・課・題・・』…　◎　＞

 
　　　　　第　１　に　「　自社経営の安定　」

　　　　　第　２　に　「　自社社員の雇用の安定　」

　　　　　第　３　に　「　自社社員の可処分所得の向上　」を、

　　　　　第　４　に　「　高齢者雇用　」　

　　　　　第　５　に　「　健康不安　」　

　　　以上の　５つの課題　には、
　　　　　　　「　……　農・業・支・援・部・門・　の立ち上げ　……　」　は、どう関わっているのでしょうか？

　　　　　　　・　安全な食料を安定して生産　には、

　　　　　　　　　　　　（　輸入農産物価格からの影響緩和・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　　　　　　（　兼業農家による生産安定＝製造業部門の経営安定の『　逆　』・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　・　同一地域内３世代同居には、

　　　　　　　　　　　　（　少子化への歯止め・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　　　　　　（　共稼ぎ所得は、そのまま可処分所得へ・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　　　　　　（　介護の支え合い・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　　　　　　（　役割意識により要介護時期の遅れは、地域内介護出費の軽減・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　・　高齢者雇用の確保には、

　　　　　　　・　健康長寿の促進には、

　　　　　　　　　　　　（　高齢者による役割意識から生まれる手間暇をかけた農業・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　・　自立した経営者としての自覚には、

　　　　　　　　　　　　（　製造部門のアメーバー経営意識が高くなる・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　・　会社の海外移転がなくなる　には、

　　　　　　　　　　　　（　農業支援部門の効果　）

　　　　　　　・　遊休農地の増加に歯止め　には、

　　　　　　　　　　　　（　零細な農業経営者による耕作の再開・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　・　多彩な農業の振興　には、

　　　　　　　　　　　　（　創意工夫による多彩な零細農業経営の出現・農業支援部門の効果　）

　　　　　　　・　可処分所得の向上　には、

　　　　　　　　　　　　（　兼業農家の赤字経営の解消と地域内同居による

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　可処分所得の向上・農業支援部門の効果　」　）

　　　等々の様々な効果を重層的に発揮する事が期待されるようでした。

　　　　　　　　　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　の　

　　　　　　　　　　　　　　　「　経営の安定　＝　『　備　　え　』の構築　」　⇒　⇒　　⇒

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒　⇒　は　⇒　「　……　雇用の安定　＝　『　高いモチベーション　』　……　」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒　⇒　は　⇒　「　……　農業支援部門　の立ち上げ　……　」

 
＜　◎　…　高らかに謳え!!!　『　農村工業導入促進法　』　の先（　＝ポスト　農村地域工業導入促進法　）を（　つづきを　）…　◎　＞

 
「　☆　経営改革研究プロジェクトチーム　」では、

　　　＊　活かせ日本特有の姿　…　⇒　…　を拾い出し、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　A　狭い国土、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　B　高い人口密度、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　C　急峻な地形＝農業では条件不利地域（＝中山間地域）、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D　農村地域へ導入された製造業を中心とした集積された工業団地、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　E　食料の大部分を担う兼業農家群

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｆ　明瞭な四季

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｇ　豊かな水資源

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｈ　豊かな土壌（海外に比べれば遙かに）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｉ　豊かな食味のお客様

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｊ　等　‥　‥

 
「　☆　経営改革研究プロジェクトチーム　」では、

　　　＊　目指す我が国農業の姿　…　⇒　…　を描いてみました。

　　　　　　　　　　　　　　　A　大規模経営（法人）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　特徴：海外と十分に競争出来る効率的で低コストな素材生産を中心とした経営
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（　参照資料：グローバル化の中での日本農業の総合戦略　）
　　　　　　　　　　　　　　　B　専業農業経営（個人）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　特徴：効率的な素材生産を中心としているが、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　併せて創意工夫で第六次産業まで取り込んでいる経営
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（　参照資料：飛躍　素敵な経営者みぃ～つけた　）

　　　　　　　　　　　　　　　C　兼業農業経営　　（農業支援部門の支援）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　特徴：手間暇を惜しまない安心・安全を優先した

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　環境を活性して目的とした生産物（収穫物）を得る技術　」を、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　手間暇を惜しまず駆使し

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　それぞれが立地している地形も含めた条件を活かした多様な経営
　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（　新たなる時代に向けた製造業と農業のバランスのとれた発展　）と

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（　地域が抱える様々な課題の解決を意識した　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　工夫した農業支援部門　」　の運営　）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（　参照資料：【　補強版　】　急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが経営改革の秘策を生み出す物語　）

　　　　　　　　　　　　　　　Ｄ　兼業農業経営（個人）特徴：手間暇を惜しまない安心・安全を優先した経営

　　　「激しく進展するグローバル化」　と　「同業他社との厳しい競争」　に象徴される　「新たな時代」　は　、

　　　かつて、「　農村地域工業導入促進法　」　により、

　　　「　田園地帯に　・立・地・し・て・い・る・　地方の製造業　」　に、

　　　時代に適応できる　「新たな経営スタイル」　への　「変　革」　を求めている（＝メッセージを発信している）

　　　
　　　と、「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　のメンバーは受け止めております。

 
　　　その　「　時代が求める新たな経営スタイル　」　への改革　を成就させるには　、

　　　激しい同業他社との競争に打ち勝つための、社員が一丸となった

　　　「　高いモチベーション　」　の・発・揮・が欠かせない事は明白です。

　　　その激しい競争に打ち勝つための　「　大前提　」　となる　「　高いモチベーション　」　を発揮させる為には、

　　「　複眼的な視点　」　で検討した　社員が絶対魅力を感じ動かざるを得ない

　　「　魅力的で重層的なイ・ン・セ・ン・テ・ィ・ブ　」　を整える事が必要であると

　　「　☆　経営改革研究プロジェクトチーム　」は結論づけて検討を重ねて来ています。

 
その　「　インセンティブ　」　の１つが

　　　「　農業支援部門の設置　」　であると　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　のメンバーは　、・結・論・づ・け・たのでした。

 
　　　その　「　農業支援部門の設置　」　と言う結論を導く事が出来た　「　最大のポイント　」となったのは　、

　　　「　経済効率優先の思考　」　からの・脱・却・＝　「　複眼的思考　」に目覚めた事でした。

 
　　　すなわち　「　新たな時代　」　に適応できる会社として改革を進めるには、

　　　社会的な様々な課題までも視野に入れ、「　社　員　＝人　」を中心にした、

　　　総合的で効果の上がる手法（＝インセンティブ）の選択と、それを取り入れる決断が必要であると、

　　　「　☆　経営改革研究プロジェクトチーム員　」全員が今回の検討を重ねる過程で気づいたのでした。

　　　　（　「経済効率優先」から「人優先」　＝　『　自　立　』　　・　　『　支え合い　』　　・　　『　安　定　』の優先へ　）

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　

　　　人間は生来　「　社会的動物　」　として進化を続けており、

その原点を忘れるとエコノミックアニマルとなってしまう事を☆チーム員全員が痛感させられていたのでした。

　　　心豊かな　くらし　の　復活　には、エコノミックアニマル化の歯止めのためには、

常に　「　複眼的思考　」　が必要である。　

　　　市場のグローバル化の原理から言って、

今後とも新興国や発展途上国のような経済発展は見込めない現状を踏まえて、

　　　会社や社会、さらには生活のあり方までも含めて再検討が迫られていると

　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　のメンバーは、気づいたのでした。

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　

　　　経済成長が新興国や発展途上国のような右肩上がりの成長が期待できなくとも、

　　　着実な「　低成長経済　」を続け、そこに　「　可処分所得　」の向上が出来る

　　　「　知恵（＝方法）　」　を組み合わせる事により、

　　　「　真に豊かな暮らし　」　を具現化する方法を工夫する時代に入っていると受け止めていたのでした。

　　　「　新たな時代　」　では、　社員にとっては　「　大変魅力的なインセンティブ　」　となると

　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　のメンバーは全員確信をしていました。

 
　　「その可処分所得を増やす知恵（＝方法）」　の１つが、

　　「　人　」　としての　『　地域内３世代同居　』　の工夫を重ねる事

　　これは　「　田園地帯である地方　」が魅力的な地域に生まれ変われる手法の１つでもありました。

 
　　したがって、『　地域内３世代同居　』　を前提に、

　　「　新たな会社の有り様　」　を検討すれば、以下のような結論となったのでした。

　　
　　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　が、　

 　　　　　　　　　　　　　　　　暮らし　(＝３世代同居・子育てがし易く高齢者が活き活きした地域)

に、

充実した日々を送れる環境　(＝社内インセンティブ)　の整った時代　〓　　』
　　　　　に　対応するため

　　　　　　　　　　　　　　「　A　狭い国土、　」　で

　　　　　　　　　　　　　　「　B　高い人口密度、　」　の国が

　　　　　　　　　　　　　　「　C　急峻な農地＝条件不利地域、　」　を多く抱えた国土で

　　　　　　　　　　　　　　「　D　食料の大部分を担う兼業農家、　」　が多彩な農業経営を展開出来るよう

　　　　　　　　　かつての　「　E　農村地域への工業の導入、　」　を、大いに推進してきた経過を踏まえると、

　　　以下のような提案としてまとめる事が出来たのでした。

 
　＊＊＊　＊＊＊　提　案　イ　メ　ー　ジ　＊＊＊　　「　だったらいいなぁ～！！　の提案です　」　　　＊＊＊　＊＊＊

 
　　　　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　のメンバーの描いた目的、　「　こんな法令の元に施策が組まれたなら　…だったらいいなぁ～　」

　　…☆…・ポ・ス・ト・農村地域工業等導入促進法
　　　　　　（目的）第１条　この法律は、

　　　　　　　農村地域への工業等の　「　経営構造　」　を積極的かつ計画的に　「　改　善　」　するとともに

　　　　　　　農業従事者がその希望及び能力に従つてその導入される工業　「・農業　」　等に就業することを促進するための措置を講じ、

　　　　　　　並びにこれらの措置と相まつて　　工業・農業　の経営　構造の改善を促進するための措置を講ずることにより、

　　　　　　　農業と工業等との均衡ある発展を図るとともに、　「　ライフ＆ワーク・バランス　」　を　　図るための　　雇用構造の高度化に資することを目的とする。

【　課題解決のキーワードは　『　農商工連携　』　にあるようでした。　】

＊＊＊　　＊＊＊　提　案　イ　メ　ー　ジ　終　了　＊＊＊　　＊＊＊　　「　だったらいいなぁ～！！　の終了です　」　　　＊＊＊　　　＊＊＊

つまり、
　　　　　　　かつての　「　農村地域工業導入促進　」　の施策の後の、

　　　　　　　仕上げの施策　「　ポスト　農村地域工業導入促進法　」　が、その出番を待っている。
　　　　　　　と言うのが、「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　の、

　　　　　　　「　だったらいいなぁ～！！　」　でした。

　　　＊　活かせ日本特有の姿　…　⇒　…と　「　農業施策の完成　＝　　ポスト　農村地域工業導入促進法　」　を　!!!

【補強版】 9　, 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語　へ　　つづく

　　　　　　！！　輝け　かがやけ　中小企業の経営者　！！

　　　　　　　　　　！！　眩しく　もっと　輝け　☆　田園地帯に立地する地方の製造業の経営者　！！

*****  　　【　補強版　】　社長さんの物語へ…！！　　 *****

【補強版】  ７、  急激な経済変動と雇用問題に悩む中小企業の社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語　・・・

社長さんは、「　改・革・７・人・会　」　で検討を重ねた結果、グローバル化に適応するために会社経営を刷新する原動力となり得る強固な意志を持った同士を得ることにも成功したと言えます。

 
*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

　　　　　　この時点で　　「　改・革・７・人・会　」　のメンバーは、自らが検討を重ねてきた　

　　　　　　「　会社の経営改革の構想　」　を、

会社の役員会に提案し了承を取り付けるとともに、

　　　　「　その改革の構想　」　を、

実現するための　「　プロジェクトチーム　」　として、

　　　　　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム　」　の立ち上げの承認を得ることができました。
　
*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム　」　が取り組むべき　「　最　大　の　課　題　」　は、

　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」の現在の会社が、加速化する一方の経済のグローバル化に伴って、

　　　「　新興国　」　や　「　発展途上国　」　の　「　同業他社　」　との　競合する製品の

　　　「　品　　質　」　や　「　価　格　」　競争　を乗り越え、

　　　「　新たなる時代　」　が　求めている　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　の会社として

　　　加えて、今後とも地域になくてはならない会社として　「　永　続　」できる為に経営改革を推し進める事でした。

 
その為に、
　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム　」の考え方の基本として先行して検討していた

　　　「　７　人　会　」　のメンバーから告げられたのは、　以下の、　「　３っの　基・本・理・念　」でした。

　　　ａ　【　自　　　立　】　・「　地球上の他の地域の食を奪わない　」　「　経営的に親会社への依存度を低く　」・・・・

　　　ｂ　【　支え合い　】　・「　関連会社や消費者との信頼の醸成　」　「　親会社の社員と危機を共有できる　」・・・・

　　　ｃ　【　安　　　定　】　・「　希望により生涯雇用が可能である　　」　「　安心した人生設計が立てられる　」・・・・・

さっそく、「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム　（　通称：推進プロチーム）」　の活動が始まりました。

 
検討の最初の課題は、具体的に社長さんから与えられ、

　　　　「　グローバル化の荒波を乗り切り　『　経営を安定させる　』　にはどうすればよいのか？　」　でした。

　　　　（♪）…会社の経営力の向上　＝

　　　　　　　　＝　経済危機に遭遇しても経営が安定していて

　　　　　　　　「　解雇等の雇用調整をしなくても　」　乗り越えられる会社、

　　　　つまり、経済危機に遭遇しても、

　　　　社員を継続して　安定的に　『　雇　用　』」　し・続・け・る・事が出来る会社でした。

　　　　いわゆる経済危機への　⇒　「　備　　え　」

　　　　　　　　　     　　　　　　　　⇒　「　工　夫　＝　し・く・み・」

　　　　　　　　　     　　　　　　　　⇒　「　新たなる事業　」　を起こす、

　　　　　　　　　     　　　　　　　　⇒　「　経営改革　」　の取り組みが必要不可欠である。

　　　　　　　　　   　　　　　  　　　⇒　「　経営改革＝　新たな事業　」　として、

　　　　　　　　　  　　　　　   　　　⇒　「　備　え　＝　工　夫　＝　しくみ　」　が必要であり、

　　　　　　　　それは、　     　　　⇒　「　内需型　」　の事業であり

　　　　　　　　　　　　　　　     　　　⇒　「　永続性　」　のある事業として、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　立ち上げが必要だと推進プロチーム員は整理をしました。

経済危機に遭遇しても、「　解雇等の雇用調整　」　をしなくても乗り越えられる

　　　　　　【　守　り　】としての     　⇒　　「　備　え　」　を整え会社とは、

　　同時に【　攻　め　】としての     　⇒　　「　工夫を凝らした　新たなる事業　」　を整え会社

　　即ち、

　　　　（♪）…競争力のある会社　　＝・で・あ・り・＝　社員のモチベーションが高く、

　　　　　　　　質の高いアイディアが潤沢に涌き出る会社　　でもあります。

 
　　　その　「　経営力が向上　」　し　「　競争力のある　」　会社としての　

　　　「　備　　え　」　を、立ち上げるにあたり　「　工　　夫　」　すべき・要・点は、

　　［　工夫すべき要点　１　］　

　　　　　グローバル化の影響を受けにくい事　「　内需型　」　で、　

　　　　　　かつ出来る限り消費が永続的に安定している分野が望ましいと

　　　　　　「　農業分野　」　での方向で検討しようと「　７人会　」では、検討を重ねていたからでした。

　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　の会社が、

　　　　「　農業支援部門　」　を　立ち上げるには、社員が　「　農業経営で赤字　」　が出る事がなく、

　　　　できれば所得を得られるような　「　支援できる活動　」　とする必要があります。

　　　　「　農業支援部門　」　を　文字通り　「　支援できる活動　」　とする為には　

　　　　まず最初に農業経営で一番困っている
　
　　　　「　販　　売　」　を・ど・う・に・か・　しなければなりません。

 
　　　　兼業経営の社員を、大きく分類すると

　　　Ａ、標準的兼業農家社員　　　　　　　＝＞　「　水田経営　」　＋「　製造部門でのフルタイム　」　の社員、
　　　　　（どちらかと言うと子育て世代の若い社員）

　　　Ｂ、農業経営からの収入を増やす社員　＝＞「　水田＋園芸等の経営　」＋「製造部門での短縮勤務」の社員、
　　　　　（　どちらかと言うと子育てを終えた熟年世代の社員　）
　　　　に分類できるとチーム員は、感じました。

 
　　　　しかも、　「　Ａ　及び　Ｂ　の兼業社員　」　と　「　会　社　」　とは　「　Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係　」　であってこそ、

　　　　その　「　農業経営　」　の　発展も期待できると感じていました。

　　　　さらに、「　Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係　」　であって・こ・そ・、

　　　　「　製造業部門　」　での真の成果もあがると☆チーム員は考えています。

　　　　なぜなら検討会での話しでは、稲森和夫さんの　「　アメーバー経営　」　を

　　　　取り入れている会社は数多いとの事ですが、

　　　　現実に真の意味での経営成果を上げている会社は数少ないとの話しでした。

　　　　その理由は、「　アメーバー経営　」　を取り入れている会社の多くが、

　　　　社員の担当エリア毎に　「　経営者的感覚　」　で管理をさせている迄は、

　　　　著者の意図通りなのですが、肝心なのは　「　アメーバー経営　」　の形ではなく、

　　　　その前提となるべき　「　真に経営者としての意識　」　を持って社員個々人が、

　　　　「　アメーバー経営　」　に取り組む事が出来ているかどうかが、

　　　　「　その会社を飛躍させるかどうかを決める　」　の・で・は・な・い・の・か・と

　　　　☆チーム員は感じておりました。

　　　　つまり　「　アメーバー経営　」　の形をマネすれば　「　社員個々人　」　への

　　　　「　ノルマ　」　の導入にすぎないと捉えていたのでした。

　　　　「　アメーバー経営の真価　」　を発揮するには　「　Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係　」　である事が必要であり、

　　　　社員の担当エリア毎に　「　常に前向きで、健全な経営者的意識（姿勢）　」　なくして、

　　　　その真価は発揮されないと☆チーム員は強く感じていたのでした。

　　　　その　「　常に前向きで、健全な経営者的意識（姿勢）　」　は、

　　　　製造業が　「　農業支援部門　」　を立ち上げ、社員の意識を会社と社員との関係から、　

　　　　　「　Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係　」　の関係を創ることによって、

　　　　著者である稲森和夫さんの言う　いわゆる　「　バナナ売り　」　の体験学習を重ねる事で、

　　　　　「　製造業部門　」　での経営成果が出てくるのだと☆チーム員は気づいたのでした。

 
　［　工夫すべき要点　２　］　

　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が

　　　　　海外も含めた　「　同業他社　」　との激しい競争を乗り越え

　　　　　今後とも生き残ってゆく為には、

　　　　　その対応策として、

　　　　「　…　新たなる事業　…　」　を起こす必要がありました。

 
　　　　しかし、その「　新たなる事業　」　を起こしても

　　　　「　元気で明るく、何時も前向きな姿勢をとれる社員　」　が

　　　　「　一丸　」となって　「　知　恵　」　を出し　・続・け・る・事・が・　どうしても欠かせません。

　　　　つまり　「　新たなる事業　」　を起こす事は、

　　　　単に、より儲かればよいとの　「　経済的視点　」　だけで検討しても

　　　　「　儲かることが一過性　」　であったり、「　ますます社員を追い込む様な労働の仕組み　」であっては、

　　　　その取り組みへ向けて　「　社員のモチベーション　」　が上がるとは考えにくく、

　　　　「　グローバル化の進展　」　と　「　同業他社との競争　」　を乗り越えられない事も明白でした。

　　　「　社員のモチベーション　」　を上げ続ける工夫が、

　　　どうしても必要だと　「　☆推進プロチーム員　」　の各メンバーから意見が出されたので、

　　　「　７人会　」　の検討経過を参考に、さらに知恵を絞る検討深夜まで続きました。

　　　検討の焦点は、「　社員のモチベーション　」　を上げ・続・け・る・工・夫・となりました。

　　　その動機づけのための　「　インセンティブ　」　をどうするかの検討に

　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　は知恵を絞り続けました。

 
…　＊＊＊＊＊　…　「　社員が一丸になる　」　と言う　「　インセンティブ　」を検討すると　…　＊＊＊＊＊　…

社員の抱えている　
　　　　　　第　１　に　「　自社経営の不安の解消　」

　　　　　　第　２　に　「　自社社員の雇用不安の解消　」

　　　　　　第　３　に　「　自社社員の可処分所得低下の不安解消　」

　　　　　　第　４　に　「　高齢者雇用不安の解消　」　

　　　　　　第　５　に　「　健康不安の解消　」　

　　　と言うような　「　個々人の抱えている課題　＝　地域が抱えている不安　」　の他に、
　　　　　＊　「　地域が抱える様々な幅広い課題　」　に会社が取り組んでいると言う　

　　　　　　　「　　自　負　心　　」

　　　　　　　「　　会社への高い帰属意識　　」

　　　　　　　「　　誇　　り　　」　　等々も　

　　　簡単に　「　解雇などの雇用調整　」　が、まかり通る　「　雇用不安　」　や

　　　かつてのような　「　急勾配の右肩上がりの給与・賞与　」　が　望めなく停滞が続く今日では、

　　　社員の　「　モチベーション　」　に大きく影響を及ぼしている事に

　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　から挙げられました。

　　　すなわち、「　個々人の抱えている課題　」　や　「　地域が抱える様々な幅広い課題　」　をも

　　　視野に入れ自社が取り組みを　「　強　化　」している等の　「　社員の『自負心』　や　

　　　『　　会社への高い帰属意識　　』 　『　誇　　り　　』　　」　を起こさせる事までも

　　　取り込むことが、大きなポイントとなってきました。

　　　即ち、これまでの　給与や賞与等の　「　インセンティブ　」　は、

　　　　「　社内の競争　」　関係を生み出す要素が強かったのですが、

　　　新たな時代での　「　インセンティブ　」　では　「　社外との競争　」　を強く意識した

　　　　「　インセンティブ　」　づくりが　「社員を一丸　」とする為には肝要となってきていたのでした。

　　　　上記の様な会社は言い方を変えれば　

　　　　（♪）…地域に必要とされる会社

　　　　　　　　＝　常に地域への目配りをし、

　　　　　　　　　　貢献度が高く社員が誇りに感じる事ができる会社である事をも意味していました。

　　　　その＊「　地域が抱える様々な幅広い課題　」の概要は、以下のようなものが抽出されました。

　　　　　　＊…担い手不足・高齢化　　　    ＝＞地域経済の縮小、集落の崩壊など

　　　　　　＊…介護施設などの不足　　　    ＝＞市町村などの負担、高齢者が役割意識を持った地域づくり

　　　　　　＊…地域医療費の負担増加　　 　 ＝＞市町村などの負担

　　　　　　＊…製造業等の会社の海外移転　　＝＞市町村などの負担

　　　　　　＊…少子化への歯止め　　　　　　＝＞子育てしやすい環境づくり、　在宅勤務（SOHO）の推進など

　　　　　　＊…高齢者雇用の促進　　　　    ＝＞健康長寿へ向けた取り組みと併用、

　　　　　　＊…食料自給率の向上に貢献　　　＝＞地産地消の推進や低コスト社会づくり（会社・個人とも）

　　　　　　＊…農地等の荒廃　　　　　　    ＝＞水資源環境の保護（自然環境の保全）

　　　　　　＊…農業経営の赤字　　　　    　＝＞可処分所得の増加

　　　　　　＊…農業生産の振興　　　・等・々・が、ありました。

さらに、社員の「　自　負　心　」　や　「　誇　り　」　を感じられる会社という意味を深く捉えると

　　　　（♪）…低炭素社会への貢献　

　　　　　　　＝　自然環境等への意識が高く、自社のエネルギーや食料等の自給意識が高い会社

　　　　　　　　「　農業支援部門　」　の立ち上げに、

　　　　　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が取り組む事は、

　　　　　　　　「　食料の自給率　」　を高め　「　バイオマス　」　の可能性も見込める事から、

　　　　　　　　時代が求めている　「　低炭素経済環境保全型産業　」　としての取り組みとなります。

　　　　　　　　特に、多数の兼業農家が創意工夫を凝らした　「　多様な経営スタイル　」　を創出し、

　　　　　　　　「　大規模農業経営　」　ではマネの出来ない、

　　　　　　　　手間暇を掛けた　

　　　　　　　「　環境活性型農業　（　＝本ブログ環境活性型農業＝いわゆる有機農業　）」への取り組みをは、

　　　　　　　　まさに、「　多くのお客様　」　が切望している　「　食　料　」　生産のあり方でもあると

　　　　　　　「　☆推進プロチーム員　」　の全員が感じていました。

 
　　　　（♪）…ライフ　（＝健康長寿等を含めた生活上の様々な不安の緩和・解消）　＆　
　　　　　　　　　　　ワーク　（高齢者雇用も含めた雇用の安定など）　・バランス　等にも配慮した会社　＝　・・・　等　までも、

その範疇に入ってくるのでした。

 
いずれにしても、

　　　　　会社としては、地域社会や　「　社　　員　」　と　「　会　　社　」　が　今まで以上に

　　　　　「　深く結びつく事　＝　「　絆　」　　を　強める事　」　により、

　　　　　「　地域に必要とされる会社　」　　と　なり

　　　　　グローバル化が進展する環境下にあっても、

　　　　　「　同業他社　」　との激しい競争を乗り越え　「　永続的に存続　」　できる道が開けるとの予測も

　　　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　は見通しを立てる事が出来たのでした。

 
　　「　新たな時代　に適応した会社　」　や　「　地域に必要とされる会社　」　になる　為に

　　「　新たな事業となる農業分野にどのように関わればよいのか？　」

　　その　「　工　夫　」　が必要となって来たのでした。

 
　　まずは、
　　　　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が、「　会社経営の安定　」　を　図りながら、

　　　　「　　農　業　分　野　　」　に　「　新たな事業　」　を起こして、

　　　　会社の　「　活　路　」　を見いだすには　、

　　　　　　　　　　　（　第　１　は　）　自ら　「　農業経営　」　に取り組む
　
　　　　　　　　　　　（　第　２　は　）　社員が営んでいる　「　農業経営　」　を・支・援・するの
　　　　
　　　　「　２つの選択肢　」　がありました。

推進プロチーム員は、（　第　２　）　の

　　　　「　社員が営んでいる　『　農業経営　』　を・支・援・する　」　を選ぶ事としました。

　　　その背景には、　

　　　（１）　兼業農家と言えども、それぞれが　「　経営の責任者　」　であると言う事

　　　　　　　「　農業の経営の責任者　」　と　「　会社の経営責任者　」　とが

　　　　　　　「　Win- Win  」　の関係であってこそ　「　在宅勤務＝ＳＯＨＯ　」　の関係が築け、

　　　　　　　社員にとって　「　自由な農業経営　」　が担保され、

　　　　　　　「　個々の経営の発展が見込める　」　との意見が　「　推進プロチーム員」　の意見の大勢を占めました。

　　　もう一つ大きな難問が想定されました。

　　　（２）　会社が直接　「　農業経営　」　をする事は、可能とはなって来ていますが、

　　　　　　　何と言っても初期投資が大きくなる事を想定しなければなりません。

 
　　　　　　　それは現在稼働している施設や機械に無駄が出る事をも意味していました。

　　　さらに
　　　（３）　会社が直接経営をする事とすれば、まとまった農地を調達しなればなりません。

　　　　　　　その農地の調達には複雑な問題が内在していてその解決には時間がかかりそうでした。

　　　（４）　農業を経営している者の　　「　ほ・ん・と・う・の・願・い・　」　　として、

　　　　　　　「　補助金づけ　」　の　農業経営で　「　自らの　『　利　益　』　」　を確保・で・き・るのではなく、

　　　　　　　「　自立した農業経営者　」　として　「　お客様に購入して頂いた代金　」　から、

　　　　　　　「　自らの　『　利　益　』　」　を、確保し、健全な経営をしたいとの強い思いがありました。

　　　　　　　「　自らの　『　利　益　』　」　が確保できる、

　　　　　　　健全で・ま・と・も・な　「　農業経営がしたい　」　等の　「　経営者としての思い　」　は、

　　　　　　　社長さんも　「　同じ経営者の１人　」　として、・痛・い・　ほど理解する事が出来たからです。

　　　勿論、「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　も

　　　兼業農家又は出身の社員でしたので両者の間には、共通の思いがありました。

　　　　　　　つまり、「　赤字の課題　」　の解決にあたっては、

　　　　　　　兼業農家であっても　「　会社からの所得　」　で赤字を補填するのではなく、

　　　　　　　直接お客様がお買い上げ頂く経済活動により、

　　　　　　　「　農業経営が回り続ける　」　そうあって欲しいと強く願っていたのでした。

　　　社員によっては、「　農業経営　」　で生活できるのであれば、

　　　自らの農業経営を優先したいとの思いを抱いている社員さえいる事が、

　　　「　☆　経営改革推進プロジェクトチーム員　」　の検討会で解ってきました。

　　　　　　　そんな　「　自　立　」　した　「　農業経営　」　を、したいとの

　　　　　　　・願・い・に・沿った取り組みにしたいと社長さんも思っていたのです。

　　　従って 、施策で言えば　「　個別所得補償制度　」　も、有り難いのですが、

　　　　　　　それよりも、「　経営者　」　として、　「　自　立　」　できる

　　　　　　　「　仕組みづくり　」　の支援を、願っているのだと社長さんは感じていたのでした。

 
　　　　　　【　農村地域工業導入促進法　】　

　　　　　　以上　様々な条件を考慮すると、　

　　　　　選択肢の　（　第　１　は　）　の

　　　　　「　会社が自ら農業経営に取り組む部門　」　の立ち上げには、

　　　　　　多くの困難が伴うと　「　☆　推進プロチーム員　」　は、予想をしたのでした。

【　「　新たな事業　」　は、「　農業支援部門　」　として立ち上げる事が　☆決定☆　】

 
＜　◎　…補助金について、…　◎　＞

　　　最近　「　改革７人会　」　のメンバーは、　農業について調べている過程で、

　　　今回の経済変動の影響を受けて販売不振に陥っている

　　　「　自動車　」　や　「　家　電　」　等の工業製品　（　商品　）　の販売を促進・支援するために

　　公的補助金等の制度が打ち出されている事について農業の制度と比較し始めました。

　　いわゆる　「　エコカー減税　」　や　「　エコカー補助金　」　では、

　　これまで農業の世界で行われていた補助金の使い方との違いをチーム員は感じていました。

　　一方、農業の世界では昨今は　「　個別所得補償制度　」が話題になっており、

　　今年度から試行的な実施が始まります。

　　　　この制度では、　

　　　「　標準的な生産費を算出して、農家手取りの岩盤補償を全国的に行うものであり、

　　　　　効率的な経営を行うほど報われる仕組みとなって　…　」

　　　「　すべての販売農家を対象に直接所得補てんを行う措置が導入されます　」　となっています。

　　　つまり、
　　　　　　　　農産物の生産者に対して、その市場価格が下回った際に、

　　　　　　　　生産費補助金を補填するわけですので、

　　　　　　　「　生産する人＝農家　」　に　「　補助金　」　を　『　最　初　』　に流すと言う内容でした。

　　　ちょっと遠回りですがこの補助金の制度により、

　　　結果として、お客様は価格の安い商品　（＝農畜産物）　を購入する事ができのだとチーム員は理解をしております。

　　　しかし、「　補助金　」　は　『　最　　初　』　に生産者に支払われます。

 
　　　ひるがえって、
　　　車を例にとれば、「　エコカー減税　」　や　「　エコカー補助金　」　では、

　　　「　環境対応車　」　への買い換えを促進するための　「　減税と補助金　」　が使われるので、

　　　制度の性格上、当然お買い上げ頂くお客様へ　『　最　　初　』　に　「　補助金　」　が

　　　使われるイメージが納税者に伝わります。

　　　お客様は所定の価格よりも割り引いて、お目当ての車を手に入れる事が出来ます。
　　しかし、

　　　結果としてその補助金は、車を生産した　「　自動車メーカー　」　に販売代金として流れる事となります。

 
　　　　　必然的に　☆推進プロチーム員は　全員が同じ疑問を持ちました。
*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

「　農業でのコスト削減は、製造業のように思うように進んでいないのはなぜだろう？　」

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*
　　　　　＝　「　挑戦・経営改革を叫ぶ　」　　を　参照願います。

　　　　　なるほど、なるほど、それでは、我が社では、

　　　　「　兼業農家の社員　」　の　ために、何としても　「　農業支援部門　」　を立ち上げ

　　　　　当初の目的を達成しなければならない。

 
　　　　推進プロチームの検討は、ますます熱を帯びてきました。

　　　　　【　＝新たな時代に適応できる会社＝地域に必要とされる会社＝　】

　　　　社長さんがもう一つ　「　☆推進プロチーム　」　　に　期待しているのは、

　　　　今後とも会社の業績をさらに向上させるために、『　社員が一丸　』　となれる、

　　　　「　新たな時代に適応できる会社となるために、強力なインセンティブ　」　　を　整える事でした。

　　　　「　経済変動に遭遇しても　＝　解雇による　雇用調整　　を　しない安心できる会社　」、

　　　　それは同時に、　今後とも会社が発展するために　「　田園地帯に立地している中小の製造業　」　が、

　　　　備えなければならない　「　新たな時代に必須な　モラルハザード　」　・で・も・ありました。

　　　　以上のような会社は、　「　会社と社員がより深く結びついて　」　おり、

　　　　結果として　「　社員のモチベーション　」　を高く維持できるのでした。

次にこの　「　☆推進プロチーム員　」　　が　取り組んだ課題は、

　　　　＊　「　社員の年代にあわせ右肩上がりの安定した　『　可処分所得　』　を、担保できる会社にするには　？　」　でした。

　　　　　この　『　可処分所得　』　の課題を解決する事は　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　の　会社が

　　　　　「　市町村域の経済の活性化と安定　」　にも貢献できる事を意味していました。

　　　　　そのテーマに沿い☆推進プロチーム員が検討してみると、

　　　　　自社の社員は　「　兼業農家の出身者が大半を占めている　」　事から、

　　　　　社員各自の人生のステップにあわせて、安定した　「　所　得　」　、

　　　　　それも実際に自由に使える　「　可処分所得　」　を確保できる会社にする必要がありました。

　　　　　農業でマイナス収入となっている訳ですから、会社の製造業では

　　　　　海外も含めた同業他社との激しい競争を想定しておりますので、

　　　　　加速度的なグローバル化の進展を考慮すれば、

　　　　　今回のような経済危機も想定しておかなければなりません。

　　　　　したがって、製造業部門だけで　社員の可処分所得を

　　　　　安定的に確保する事は難しいと　「　推進プロチーム　」　のメンバーは考えました。

　　　　　兼業農家社員の　「　農業部門　」　からの収益を上げられるように

　　　　　「　新たな事業部門の仕組みを創れるか？　」　　でした。

 
　　　　　立ち上げの背景は、今回の急激な経済変動で、

　　　　　「　兼業農家である社員の所得　」　　は　

　　　　　「　会社からの所得　(農外所得)　」　　と　　「　農業からの所得　(農業所得)　」　　の、

　　　　　どちらからも　ダメージを受けていた事実を、しっかり踏まえて検討しました。

つまり「兼業農家である社員の収入源はダブルパンチ」を受けた状態にあったのでした。

　(　　参照　：　水田作農家の総所得の構成等　　２００５年、　主副業別＝ＰＤＦ　)

この資料によると、
　　　　　販売農家における農業所得は漸減傾向にあり、

　　　　　今回の危機により会社からの給与所得　（　農外所得　）　の減少は、

　　　　　著しく農家経済　（　農家所得　＝　農業所得　＋　農外所得　）　　を　圧迫していました。

　　　　　「　米　」　　を　例にとれば長年続いてきた米価格の下落と生産調整により、

　　　　　農業所得が減少し、機械などの大きな投資は、

　　　　　会社の給与である農外からの所得をつぎ込み、

　　　　　借入金の返済に充てている社員もいると、☆チーム員は現状を分析したのでした。

(　農業所得では、準主業農家が主業農家を上回る状況　図１―１０農家の負債＝２００６年、販売農家、主副業別　)　農林水産省＝ＰＤＦ

　　　　　借入金を抱えていない社員でも、

　　　　　グローバル化が進展し海外からの農産物が流入する事により、

　　　　　農産物の価格が低迷を続けていることから、

　　　　　その影響により農業所得の減少が続いていました。

　　　　　会社の給与に頼って生活を続けていたところに、

　　　　　今回の急激な経済変動により会社からの給与削減があり、

　　　　　農家所得が落ち込んでしまっているのでした。　　【　ダブルパンチ　】

これでは・・・、
　　　　　【兼業農家の社員は社業に専念し難い環境に置かれていると言え、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　会社としても放置できない状況にあると言えました】
　　　　　　

　　　　　近くにある他の会社の社員では、

　　　　　解雇により農外所得がゼロという事態になってしまっている社員もいるとの事でした。

　　　　　☆チーム員は、兼業農家の所得の基礎となっている　

　　　　　「　稲作の現状　」　について調べてみて、意外な事実を発見しました。

 
　　　　　なんと、東北地方では　「　米を販売している農家　」の「　８６％が兼業農家　」　だったのです。　　[ＰＤＦ]

　　　　　これでは、日本の国で最も美味しいと言われる

　　　　　東北地方の米作りでも崩壊してしまうのではないか？

　　　　　　【　参照＝食料危機への対応策は大丈夫か？　】

　　　　　最近、農政に対して　「グローバル化の中での日本農業の総合戦略　[ＰＤＦ]」　と

　　　　　題した政策提言がなされた事を、　社長さんは　☆チーム員に知らせました。

 
　　　　　その中では、中期目標として１００ha規模の農業経営体を、１万戸を核とする事が盛られていました。

　　　　
　　　　　この規模にはさすがの社員も驚きを隠せませんでした。

　　　　　しかし、会社を核に農業支援部門を立ち上げその延長線上なら、描けそうだとも感じていました。
　　　　　

　　　　　一方、集落ぐるみで営農する方法　(　＝集落営農　)　も、

　　　　　なかなか思うように話し合いが進んでいないとの事も、チーム員から報告がありました。

　　　　　会社が　「　農業支援部門　」　を立ち上げることで、

　　　　　農家が将来、効率的で安定的な経営を展開するための、

　　　　　お手伝いができれば良いのだが・・・

　　　　　と社長さんは延長線上の姿にも期待を寄せるようになりました。

　　　　　将来はとくかに、現在の兼業農家である社員の経営規模を想定すると、

　　　　　米価水準によっては、赤字になっている社員がいると

　　　　　ある☆チーム員からの報告があった事から　「　米とコスト　」　　について調べてみました。

　　　　　　　　参考資料　　平成１８年「水田農業の未来を考えよう＝米の所得とコスト」　[ＰＤＦ]

　　　　　　　　平成１９年　「　水田農業の未来を考えよう＝米の所得とコスト　」　[ＰＤＦ]

　　　　　このことは、☆チーム員の会話にあったように、

　　　　　農業への投資による経営の赤字を、

　　　　　会社からの給与所得で補っているのではないかとの予測を、

　　　　　自分の会社の社員の現実の物として受け止める結果となりました。

　　　　　これでは、会社の給与を改善しても農業への投資に回ってしまい、

　　　　　地域経済の活性化には役立っていないと☆チーム員は気づいたのでした。

　　　　　社長さんは、中小企業の社長さん同士の自主的な勉強会に参加しており、

　　　　　「　地域経済の活性化について　」　　を　課題としている研究会に属し活動をしておりました。

　　　　　「　地域経済の活性化　」　　の　ためにも会社からの給与が適正水準を堅持し、

　　　　　今後もそれを安定させる必要があります。

　　　　　☆チーム員の活動に社長さんの期待も高まりました。

　　　　　「　この農業経営の状況では、社員は会社の給与水準に不足感を感じているのではないか？　」

　　　　　チーム員の一致した見解でした。

　　　　　会社としては年齢や経験に応じ給与を支給していました。

 
　　　　　社員が年齢を重ねるに伴い、生活費も増えてゆく事から、

　　　　　それに伴って安定した右肩上がりの給与体系を整え支給していたのです。

　　　　　しかし、社員の家（農家経済）では農業経営のマイナスが足かせとなっており、

　　　　　会社からの右肩上がりの給与の支給があっても、

　　　　　それは社員の生活の実感と直結していないのではないだろうか？

　　　　　チーム員は問題を発見しました。

　　　　　給与水準に基づきそれを支給していれば責任を果たしているから、

　　　　　それは会社の問題ではなく個人の問題だとの意見のチーム員もいました。

　　　　　しかし社長さんは、そう単純に割り切れないのではないか？　と　感じていました。

　　　　　つまりグローバル化の影響で、年々競争が厳しくなってゆく環境下で今後とも会社は、

　　　　　「　安定的に業績の向上　」　を目指さなければならず、

　　　　　社員がこのような状態にあることを経営者として放置する事は、

　　　　　会社は　「　マイナス　の　インセンティブ　を　そのまま抱え込んでしまう　」　と理解したのでした。

　　　　　【　結果として、社員のモチベーションが上がらない　＝社長さんの心の声　】
　　　　　
　　　　　グローバル化が進展し不安定要素の強まる環境の中でも、

　　　　　自社の経営の安定と向上に向かって、

　　　　　社員が一丸となり　「　モチベーション　」　を上げて行くには、

　　　　　会社が　「　農業支援部門　」　を立ち上げ　

　　　　「　社員の農業所得の安定と向上　」　　を　図ることが、

　　　　つまり　「　プラス　の　インセンティブ　」　を整える事となると

　　　　「　推進プロチーム員　」　は

　　　　「　モチベーションの向上の為のインセンティブ　」　について検討の必要性を感じていました。

　　　　この事は、　【　同時に　会社　と　社員の　　「　絆　」　を強くする　】　チーム員の誰もが感じていました。

　　　　　　　逆に兼業農家の社員が農業部門で、所得を得る事が出来なければ、

　　　　　　　　　　　雇用は確保出来ていても、会社からの給与が農業への投資に回ってしまい、

　　　　　　　　　　　　　　　その事は結果として、会社の給与に不足を感じ他地域や他の会社等へと

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　心が揺れ仕事に専念できなくなる事が懸念されるのでした。

　　　　　　　　　　【　会社　と　社員の　　「　絆　」　　が弱くなる　】　との不安も

　　　　　　　　　　同時にチーム員は感じていました。

　　　　
　　　　つまりこの課題に取り組む事は、

　　　　同時に会社と社員の　「　絆　」　を強め、

　　　　今後とも　「　地域で永続的に必要とされる会社　」　　と　な　る　事　でもありました。

 
　　　　　さらにこの課題を解決する事は、

　　　　　「　高齢者の継続雇用など年代にあわせた会社での、

　　　　　　　働き方の提供もでき多様な選択肢を提供できる　」　と感じていました。

 
　　　　　ここには、感覚的に大きな差があると社長さんは強く感じました。

　　　　
　　　　兼業農家の社員が大半以上を占めている会社としては、

　　　　「　雇用の安定を図り社員のプラスのインセンティブを整える　」　面からも、

　　　　何としても　「　農業所得の安定確保の支援を図る　」　必要があると社長さんは決断したのでした。

【　我が社の兼業農家の社員が農業で安定的に所得を確保するには会社としてはどうすれば良いのだろうか・・・？　】

　　　　　☆チーム員の１人から、「　テレビドラマ　」　で、

　　　　　地域の　「　米　」　を　温泉組合が等地域のみんなで買い支える事により、

　　　　　その地域の水田環境を守っているとの番組情報が提供されました。

　　　　　☆チーム員は早速その事例を調べてみました。

　　　　　なんと、それは隣りの宮城県鳴子温泉での取り組みでした。

　　　　　　「　鳴子の米プロジェクト　」　　　
　　　　　　【　鳴子の米プロジェクトＨＰ　】　　
　
　　　　　調べてみた結果、この鳴子の米プロシェクトでは、

　　　　　農家が安心して栽培を継続できる価格として設定されており、

　　　　　内容は概ね下記のようでした。

 
それによると、

　　持続可能な価格　＝　　農　　　　　家　→　　１８，０００円　　　６０Ｋｇと設定しておりました。
　　温泉組合である消費者の購入価格　　　　→　　２４，０００円＝６０ｋｇ

　　　　　　　　　　　５ｋｇ→２，０００円　でしたので、これでも一般的なスーパーの価格と

　　　　　　　　　　　大差がないか、　もしくは安いと言えました。

 
　　　　　　　　　　　　　　　事　　　務　　　費　→　　６，０００円

　　　　　　　　　　　　　を計上し　「　プロシェクトの諸活動　」　に当てておりました。　
　　ちなみに宮城県の調査によると　「　米の平均生産コスト　」　　は、

　　　　　　　　　　　　　＝平均生産コスト　９,７９３円　となっており、約１万円でした。

　　したがつて　「　農家の収益　」　は　　８,０００円程度　（６０Ｋｇ当たり）　となっていました。

 
　　　ちなみにチーム員が調べた一般消費者への小売価格は、

　　　「　イトーヨーカドー　」　のネット販売　(２／２０現在)　で　２０年産南魚沼米　新潟こしひかり５ｋｇは、

　　　　　　　　　　　　　配送料無料　３,７８１円　…　…　[　６０ｋｇ＝４５,３７２円　]

　　　「　イオン　」　では、ネット販売(09  ２／２０現在)で２０年産　健康村イオン米は５ｋｇで、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　２,２００円 　…　…　[　６０ｋｇ＝２６,４００円　]

　　　となっておりました。

 
　　　したがって一般末端価格と比べれば鳴子の米プロジェクトの価格

　　　(　温泉組合である　消費者の購入価格　→　２４，０００円　　５ｋｇ→２，０００円　)　は

　　　品種を考慮しても買い手側が決して負担しすぎている状態ではなく、

　　　それがこの仕組みが長続きしている要因ではないかと各チーム員は感じていたのでした。

 
さらにチーム員は兼業農家の社員の側を以下のように試算してみました。

　　　　　　　１０aあたり概ね８俵　(４８０Ｋｇ)　として　農家所得は６４,０００円が確保できる事となります。

　　　　　これを基準に、例えば水田だけの経営とした場合、

　　　　　水田　　　　１haで　　６４万円、

　　　　　　　　　　　　２haで　１２８万円、

　　　　　　　　　　　　３haで　１９２万円　の収益が確保出来ることになります。

　　　　今までマイナスであった農業所得がプラスに転じることにより、

　　　　会社から支給される給与も農業への投資に回す事もなくなり

　　　　「　地域経済にダブルのプラス効果　」　　と　して働くことは　「　推進プロチーム員　」　には、容易に想像できました。

 
　　　　この事は例えば社員が年金受給生活となった場合でも、

　　　　農業支援部門の支援の下に元気に　「　米づくり　」　　を　続けられる

　　　　環境が整う事をも意味しておりました。

　　　【　社員の為になり、消費者の皆さんには安心できる商品　(　「米」　)　本物を届ける事が出来る　】

 　つまり、　「　同一地域内３世代同居　」　を前提に、

　　　　Ａ、現役時代　（　子育て世代　）　は

　　　　　　　　「　製造業社員給与　＋　水田を中心にした農業収入　＝安定した右肩上がりの可処分所得　」

　　　　Ｂ、退職後　（　高齢勤労者＝製造業応援部隊　）　は　　

　　　　　　　　「　厚生年金　＋　園芸などを中心にした農業収入　＝安定した可処分所得　」

            と言うような魅力的な生活スタイルを描くこと・も・出来ます。

　　　　　　　　　　　　　☆チーム員の各メンバーは自信を深めました。

 
*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

　　　　　　「　兼業農家を抱え かつその農家を育てるには　、

　　　　　　　　鳴子の米プロジェクトを取り入れて、　

　　　　　　　　自社の製造業と組み合わせて、健全に発展できる会社　」　　と　す　る　方法の　　検討　に　入　り　ました。

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

「　☆　経営改革研究プロジェクトチーム　」　は、

　　　　　これまで　「　社員の年代にあわせ右肩上がりの安定した所得を、

　　　　　　　　　　　　　担保できる会社にするには？　」　を検討するにあたって、　

　　　　　柱とすべき理念を定め経営改革にあたってきました。

　　　　　その　　　「　自　立　」　「　支え合い　」　「　安　定　」　　を意識し、

　　　　　会社と社員の 　「　 絆　 」　 を強める方向で解決策を見つける事が出来ました。

 
そこでチーム員は、前記の　　３つの理念　　に沿い、さらに検討を進める事としました。

　　　　　「　農業支援部門　」　を　立ち上げ、

　　　　　「　兼業農家を抱えかつ育てながら、

　　　　　　　鳴子の米プロジェクトを取り入れて製造業と併せて健全に発展できる会社　」　

　　　　　の　「　関係者　」　　と　し　て　想定したのは、

　　　　　　　　　　１　　「　社　　員　」　
　　　　　　　　　　　　　(　＝今回の中心は兼業農家或いは、今は実家から出ているが農家出身の社員　　)、

　　　　　　　　　　２　田園地帯に立地する　「　中小の製造業の会社　」　
　　　　　　　　　　　　　(＝主に耐久消費財である中間部品　又は　部品を作っている製造業　　)

　　　　　　　　　　３　「　親会社或いは関連会社　」　
　　　　　　　　　　　　　(＝地方の会社が部品又は中間部品を納める事により完成品を作っている親会社　　)
　　　　　の　３人でありました。

この　「　新たな事業部門　＝　農業支援部門　」　に関わる関係者は上記の３者となりますが、
その中の、

　　　　　　１　の　「　社　員　」　については、既に、　「　在宅勤務　」　で会社からの受注により、

　　　　　　　　　　　農業生産に励む事と　「　７人会　」　では整理がされておりました。

　　　　　　　　　「補強版　５　」　　　　　　　　　　　　　「補強版　６　」

　　　　　　２　の「　園地帯に立地する地方の製造業の会社　」　の　活動については、

　　　　　　　　　　　概ね　「　農業支援部門　」　の立ち上げ　により　社員の「　在宅勤務　」　で

　　　　　　　　　　　「　農業経営　」　を支援すると共に　「　製造業部門　」との間で、

　　　　　　　　　　　「　労働をシェアリング　」　するシステムを組み立て　

　　　　　　　　　　　「　内需　」　と　「　外需　」　の両部門を経営する「　複合経営　」　により、

　　　　　　　　　　　社員の「雇用」と会社の「経営」を安定させる事が求められると容易に想定する事が出来ます。

 
　　　　　「　農業支援部門　」　の安定を図る為には、
　　　　　「　受注生産　」　を前提に　とりあえず　「　米　」　の生産から取り組む事が安全な方法であると言えます。

　　　さて、
　　　　　　「　鳴子の米プロジェクトでの取り組み　」　　で　は、　　

　
　　　　　　地域で生産された　「　米　」　を　、
　　　　　　
　　　　　　鳴子の　「　温泉組合　」　等の　「　地域の消費者　」　が　買い支えると言う構図で成り立っておりました。

 
　　　つまり、この　　「　鳴子の米プロジェクト　」　　で　は、　　　　　　

　　　　　　一般の開かれたお客様へ向けた　　　　「　米　」　市場へは出荷せず、

　　　　　　むしろそれらの　市場　（いちば）　から価格の影響避けるように　、

　　　　　　「　独自の　米の市場(　マーケットや販売網　)　」を構築している事にチーム員は大変興味を持ちました。

 
　　　　　　『　そうだ、一般の企業が農業へ参入したとのニュースを拾い出してみよう　』

　　　　　　プロジェクトチーム員は早速、集めたニュースを以下のように整理しました。

 
　詳細は、　【　グローバル化に対応すべく変わりつつある流通関係者・・・農業経営者にビジネスチャンス有り・・・　】　を参照願います。

　　　　　「　セブン＆アイ　」　による食品残渣有機物のリサイクルと

　　　　　　　トレーサビリティーの信頼確保のための千葉県での農業生産法人を立ち上げました。
　　　　　[ＰＤＦ]　　農場運営を開始
 

　　　　　「　イオン　」　　に　よる独自ブランドの立ち上げのために　秋田県　で米の生産委託をしています。　　　　　　　　　　　　

　　　　　[ＰＤＦ]　　イオン　と　環境　　　　

　　　　　イオンアグリ創造株式会社　　

 　　　　　イオンと環境　２

　　　　　「　ワタミ　」　　に　よる有機野菜としての店舗の差別化を図るための

　　　　　農業生産法人有限会社　「　ワタミファーム　」　を立ち上げています。
　　　　　[ＰＤＦ]　　環境ビジネス最先端

　　　　　「　ワタミファーム　」

　　　　　「　サイゼリア　」　　は　生産者と直接取引を始めました。

　　　　　[ＰＤＦ]　　直接取り引きを実施　

　　　　　「　カゴメトマト　」

　　　　　　いわき小名浜菜園　福島県

　　　　　加太菜園株式会社　和歌山県

　　その他鮮魚等でも、消費者の立場に立った新たな取り組みが見られるようになってきておりました。

　　　　上記のように脚光を浴びて参入した企業の　　いずれもが、

　　　　農産物の販売のための　「　独自のマーケット　」　　を　確保　しておりました。

　　　　参考：「自給率向上に寄与する企業の農業参入」

　　　　一方、一般の市場（いちば）を対象に農業に参入した建設業などの企業では、

　　　　兼業農家の出身であるチーム員はすぐに気づきました。

 
＜　◎・・…　モノはできても販売面で　「　価格の低迷　」　に苦戦しているようだ
　「　何故だろう？　」　　チーム員は、　その理由を分析して詰める必要がありました。…・◎・＞

その結果、一般の市場出荷の場合は、

　　　　　市場出荷をしようとすると　

　　　　　「　まずは、どのくらいの物量を確保しているのか？　」　と問われるとの話しでした。

　　　（♪）　課題　１、　「　価格決定の課題　」　
　　　　　　つまり、
　　　　　　　　　１、最初に　「　一定量の物量　」　を求めるのが通例でした。

　　　　　　　　　　　　【　大量生産大量販売が原則　＝　価値は物量にある　】

　　　　　　　　　　さらに、「　物量的価値　」　　を　重視するあまり、「　特徴のある少量の農畜産物　」　　や　　　　　　　　

　　　　　　　　　　「　新たに出荷してきた新規参入者の農畜産物　」　　で　は、

　　　　　　　　　　なかなか適正な評価を得られず　思うような価格に結びつきにくい事。

 
　　　　　　　　　２、予め定められた　「　デザイン規格　」　等　の

　　　　　　　　　　　単純な物差しにより、農畜産物の評価がされてしまう側面が強い事。

　　　　　　　　　　したがって、物量的価値以外の、　「　安全性　」　　や

　　　　　　　　　　「　栄養成分　」　等　の　特徴を備えた商品　（農畜産物）は、

　　　　　　　　　　その備えている価値情報（説明）が十分活かされる事が少ない中で価格が決定されてしまっている様でした。

　　　　　又、そのような物量的価値以外の貴重な価値を、備えた農畜産物を出荷する者にとっては、

　　　　　出荷者が期待したような適正な価格評価が得にくい事などが、

　　　　　チーム員によりまとめられました。

 
　　　一口で表現すれば、現在の市場　（　いちば　）　取引では、

　　　　　「　物量の多少　」　　や　　「　見た目の大きさ等の規格　」　　が

　　　　　市場(いちば)での価格決定の際には、大きな要素を占めているとの事でした。

　　　　　　　[　　参照　グローバル化に対応すべく変わりつつある流通関係者　　]

　　【　今まではグローバル化の荒波に翻弄されていましたが、

　　　　最近ではその荒波へ対応しよう　との今までの試行錯誤の動きが、

　　　　一般の消費者にも目に見える形として現れてきているようでした　】

 
　　　　・昔のような　「　目利き者　」　により、

　　　　　　　　生産者が再生産できるように　直接生産費（コスト）を考慮した上で、

　　　　　　　　競りに臨み　自らの価格を提示したり　、　銘柄産地以外でも良品質の農畜産物　（　モ　ノ　）　等に対しては、

　　　　　　　　「　既存のブランド　」　に　固執することなく

　　　　　　　　品質を見定めた上で、価値を決定する、

　　　　　　　　所謂　「　目利きのプロ　」　と　し　て　の仕事に徹した　

　　　　　　　　流通関係者が少なくなっている事に　チーム員は気づいたのでした。

　　　　・兼業農家出身の社員の目から見れば、

　　　　　　　　いわゆる　「　経済合理主義　」　　に　よ　る　判断が優先し、

　　　　　　　　「　　　少しでも安いことはお客様の為には、良いことだ

　　　　　　　　＝　貨幣価値優先の打算主義　　　」　による価格の決定がなされ、

　　　　　　　　「　生産者の思い　」　や　「　経営の持続　」　を　忘れた価格決定が、

　　　　　　　　横行しているようにチーム員は、感じたのでした。

　　　　・つまり、チーム員の中には

　　　　　「　流通関係者は、生産者が再生産出来なくなる事など、全く眼中にない」ようにも感じた人もいる程でした。

　　　　・これでは、国内の生産者は　海外とのコスト競争に追随できずに、

　　　　　廃業をせまられているようなものだ。

　　　　　これでは適正価格を決定すべき市場の本来の目的を果たしているとは言い難いとチーム員は感じました。

　　　そのような流通関係者には、農畜産物の生産者が、

　　　　　その農産物の生産を止めた場合、

　　　　　その圃場が荒れてしまう事、や　その圃場が再び生産を開始できるようになる迄には、

　　　　　多くの「　時　間　」　　や　　「　お　金　」　等　、

　　　　　相当の再投資が必要になるってしまうと言う事等が理解されていないように

　　　　　チーム員は感じていました。

　　　　　工業製品の場合は、２～３年工場を閉鎖しても容易に工場を　再開する事ができますが、

　　　　　農業では再生産がそう簡単に出来る条件は整わない事を、

　　　　　兼業農家出身のチーム員は十分身に骨身に沁みて解っていました。

 
　　　話しは戻りますが、市場(いちば)の機能として、

　　　　　適正な価格での取引を心がけると言う意識や行動は、

　　　　　期待出来ない状況である事を、

　　　　　市場関係者の話しからチーム員は悟ったのでした。

　　　現実には　「　多様な　消費者　　」　　が　・出・現・し・て・おり、

　　　　　「　商品にも多様な欲求や情報　」　　を　期待している・は・ず・だ。

　　　それにも・関・わ・ら・ず・それらの情報が農業経営者には、

　　　　　届いていないと兼業農家出身の社員はすぐに理解しました。

　　　同時に、それらを含めた情報が農業経営者に届いていないと言うことは、

　　　　　海外からの農産物と競争して生き残ろうとしている農業経営者のためには、

　　　　　そのための　「　重要な情報　」　が　生産者に届いていない事となり、

　　　　　これは重大な事だとチーム員は気づきました。

　　　　　「　これでは、農業経営者は経営改革のしようがない　」
　
　　　農業経営の発展が思うように進まない理由の１つが　また浮かび上がってきました。

 
　　　厳密に言えば、　「　食　」　に　まつわる消費者の欲求は、

　　　　　モノが溢れ、お客様が多様になれば多様になっただけの　「　欲求の数　」　も・あ・る・は・ず・なのでした。

　　　　　したがって、単なる「　物　量　」　や　「　外　観　」　　だ　け　で価格を決められるはずはないのでした。

　　　　　つまり　現実のマーケットは、かつて市場（いちば）に期待した機能を

　　　　　はるかに越えて複雑になっている事を推進チーム員は発見したのでした。

　　　　（♪）　　課題、２　「　安全・安心の課題　」　

　　　　　　　　「　安全・安心　」　の　確保だけでもお客様が求める水準があり、

　　　　　ましてや　「　栄養価　」　の水準にしても　

　　　　　今日のサプリメント等の健康管理に関する商品の愛用者の多さを、考慮すれば、

　　　　　お客様の多くの要求がある事も明白でした。

 
「　ファッション　」　や　「　ユニバーサルデザイン　」　に見られるように　「　食　」　以外の世界では、
　　　
　　　　　お客様の

　　　　　　　　・　「　生　活　場　面　」　　や
　
　　　　　　　　・　「　健康志向の高まり　」　や

　　　　　　　　・　「　利便性や快適性　」　　を　始めとした様々な欲求を満たすべく、

　　　　　時代と共にその取り組みを強化しお客様の支持を得て発展していたのでした。

　　　　　　　　　　【　農業もそうあるべきだ　】

 
　　　　チーム員がちょっと　お客様の　「　食　」　を取り巻く場面だけを想像してみても、

　　　　　　　　・　「　子供が食物アレルギーをお持ちのご両親　」

　　　　　　　　・　「体力が落ちて食事に不安を抱いていらっしゃる方々＝入院、介護などのお世話になっている方々　」

　　　　　　　　・　「　高齢により食事に高い関心を寄せていらっしゃる自宅でお住まいの方々　」

　　　　　　　　・　「　一泊３万円前後の温泉や高級レストラン、

　　　　　　　　　　　　或いは和食の割烹の経営者又は厨房の責任者で競合他社と

　　　　　　　　　　　　何とか差別を図りたいと悩んでいらっしゃる方々　」

　　　　　　　　・　「　行きつけのスーパーを数店舗回遊して買い物していても、

　　　　　　　　　　　　何となく満足を感じられない消費者の皆さん　」

　　　　　　　　・　「　薬局などでサプリメントを毎月購入していて、食事に不安をお持ちの方々　」　等　な　ど、

　　　　チーム員の身近にも多様な欲求をお持ちの方々が、数多く存在しているように想像できました。

したがって、お客様が潜在的に持っている欲求を丁寧に引き出し、

　　　　　農産物を生産し提供する側が、それに十分応えられるよう商品を提供すると共に、

　　　　　さらにお客様が自覚していない欲求を　刺激し目覚めさせるよう、

　　　　　「　商品力　」　を　高め続ける事が　、今の生産者には求められているのだとチーム員は感じました。

　　　　（♪）　課題、３　「　流通上の課題　」　

　　　　　　　　さらに調べてみると、上記のような大量消費の商品として流通している、

　　　　　　　　平均的な品質では、対応しきれない　「　多様なお客様の多様な要求に応えている商品　」　、

　　　　　つまり　「　特別な価値を　備えた農畜産物　」　を提供する取り組みは、

　　　　　特にネットの世界等を活用した

　　　　　「　市場（いちば）以外の流通＝市場外流通＝　」　として発達し、全国的に広がりをみせつつありました。

 
　　　　　つまり　上記のように　「　全国に点在している価値のある農畜産物を求めているお客様　」　へ向けて、

　　　　　　　・　ネットやテレビショッピング、

　　　　　さらには
　　　　　　　・　ダイレクトメールを含めたカタログ等による販売等を介して、「　お取り寄せ　」　等　の　方　法　で　、

　　　　　　　　　商品を提供する、いわゆる　

　　　　　　　・　「　オンデマンド的販売方法　」　で、その販売量を伸ばしていたのです。

　　　　　なんと　「　郵便局　」　や　「　Ｊ　Ｒ　」　などでは　　「　地元産の農畜産物　」　や

　　　　　　「　特別にセレクトした商品　」　の　販売に、　

　　　　　　チーム員の予想を超えた力の入れ様で取り組んでいたのです。

 
　　　　つまり　「　有機農産物とか特別栽培農産物　」　な　どに、

　　　　　「　特殊性　」　とか　「　利便性　」　の価値を　さらに加えて、

　　　　　ネットも含めた　「　市場外の流通　」　を経由して、

　　　　　年々その販売量を増やす傾向にあったのです。

 
　　　　これは、一般の商品では満足できないお客様が、潜在的にかなり多くの数に上っている事を意味していました。　

　　　　［　　多様なお客様の　多様な欲求　への　対応として　「　市・場・外・流・通　」は進んでいる　　］

 
　　　　社長さんとチーム員は、食品流通業界では偽装事件が後を絶たない事等から、

　　　　　「　農・業・支・援・部・門　」　を　立ち上げるにあたり、

　　　　　流通販売のあり方には、大きな不安を抱いておりました。

　　　　同時に、多様なお客様の多様な欲求に対応すれば、

　　　　　「　大きな　・ビ・ジ・ネ・ス・チ・ャ・ン・ス・　が潜んでいる　」　とも感じておりました。

　　　　　プロシェクトチーム員の調査によると、

　　　　　上記のように、　「　農・業・支・援・部・門　」　を立ち上げるには、

　　　　（♪）　　上記　課題　１、　２、　３、の　　「　　ま　と　め　　」　
＜　◎・・・…ポイントの　１　つは　『　流　通　経　路　』　にあるようでした。…・◎＞

　　　ほとんどの偽装は生産者とお客様の間に、

　　　　　数々の会社を重層的に経由する事によりなされており、

　　　　　しかもその数が多くなれば多くなるほど偽装機会も増え、

　　　　　かつ　偽装の解明も複雑で難しくなっているようでした。

したがって、最終段階のお客様が、食品を購入する際に、

　　　　　何処かに一抹の不安を抱きながら消費生活を送っている現状も透けて見えてきました。

 
　　　　　【　仲介を省いた信頼できる物流システムが必要　】

　　　　　【　　国の取り組みとしては、　「　フードディフェンス＝食品防御　」　なども始まっておりますが、
　　　　　　　　対策を打てば打つほど経費がかかる事から、思うようには進んでいないのが現実のようでした　　】

　　　　・基礎知識　１　　　　　　　・基礎知識　２　　　　 

＜・◎…　　ポイントの　２　つ目は　『　価　格　の　決　定　』　に、あるようでした。…・◎・＞

　　　　　生産者は販売を第三者に委託してしまう事から、

　　　　　生産費を含めた価格決定に関する情報の交換が、その第三者との間で十分なされてなく、

　　　　　かつ相手方に伝わる機会がないようにも思えました。

　　　生産者はグローバル化の影響を受けやすい市場を経由して販売すると、

　　　　　「　昔からの繋がり　」　や　「　物量の多少　」　などを優先として、

　　　　　価格が決定される傾向が強く、

　　　　　新たな販売者(　出荷者　)が価格で評価を得るまでは、時間がかかる事が解りました。

　　　「　物量　」　や　「　規格　」　以外の、

　　　　　価格の決定に必要な情報は、ほとんど無視されてしまう傾向にあり、

　　　　　特に　「　少量で品質が良い農畜産物　」　　や　　「　特殊な価値を付加　」　してある農畜産物等では、

　　　　　良心的な生産者の取り組みの思いとは裏腹に、

　　　　　再生産が不可能な価格で決定されてしまう事例が、多い傾向にある等も理解できました。

 
　　　　　つまり、現状の　「　市場第１主義　」　「　経済合理主義　」　の環境下では、

　　　　　　　　　　　１、生産者は　「　特徴のある農畜産物の価格決定　」　で　、

　　　　　　　　　　　２、消費者は　「　多様な欲求を満たす情報　」　で　、

　　　　　双方が　　「　不　安　」　と　「　不　満　」　を　抱きながら、これを解決できない現状を、

　　　　　社長さんとチーム員は大きな課題として受け止めました。

【　生産者とお客様の双方が　納得した　流通と市場価格になっていない　＝　社長さんの思い　】

　　　このままでは、お客様は食品を購入する際、

　　　　　いつまで経っても、　自分や家族の健康を脅かすのではないか　等の

　　　　　不安を抱き続ける事となり、その不安は解消さる事はないのではないか？

　　　さらに良品の生産に取り組んでも、ビジネスチャンスを見つけられなく、

　　　　　その生産者の商品は、価格で適正な評価がなされる事がなく、

　　　　　結果として　採算が合わない事となり、

　　　　　せっかく良品生産に取り組んでいても、その生産を止めてしまうのではないか？

 
　　　　　　　「　このままではいけない　」　　チーム員は全員が強く感じました。

　　　社長さんとチーム員は、食品流通の世界では、

　　　　　まるで江戸時代の一両小判のように

　　　　　「　悪貨が良貨を駆逐する　」

　　　　　の　例えのような世界　が広がっているように思えたのでした。

　【　これらの課題を解決しなければ、　人の口に入り命を繋ぎ、健康維持するための農畜産物を生産する、所謂、産業としての　「　農業　」　の　、　健全な発展は望めなくなる　】

 
　　　つまり、　「　正しい評価が得られない仕組みの中では、健全な産業の発展はあり得ない　」　と　感じたのでした。
　　　社長さんとチーム員は、　「　農業支援部門　」　　を立ち上げ　

　　　　　「　安心できる商品で多様な欲求を持った消費者　」　　と

　　　　　「　兼業農家も含め　真摯に良品の生産に励んでいる社員（農家）　」　　の、

　　　　　両者の　不安　と　不満　を　　同時に解決するための手法を考え始めました。

 
　　　かつてのように　「　量　」　的　に不足していた時代であれば、

　　　　　農畜産物を自分の収益計画に沿い、その生産規模を決定し生産物を、

　　　　　市場（いちば）に持ち込んで、　価格の決定を　「　競り　」　に任せても、

　　　　　出荷した農畜産物の　評価は適正になされていました。

　　　　　物不足の中での　「　価格は上昇傾向　」　として現れました。

　　　つまり絶対量が少ない中で　「　量の問題　」　を　、

　　　　　解決しながら　「　適正な価格　」を　決定するには、

　　　　　市場（いちば）にモノを集め価格を決定する(　競りによる値決め　)と言う方法は、

　　　　　十分その機能を発揮していたのでした。

 
　　　一方、現代のように　「　量　」　的　に　溢れている時代では、

　　　　　農畜産物を生産してから市場（いちば）に出荷すると、

　　　　　「　価格はどうしても下降傾向　」　に　なってしまうのは、

　　　　　「　市場原理　」　から言って、当たり前の事なのでした。

　　　しかし、モノが溢れる現在のような流通環境の条件下では、

　　　　　「　多様なお客様が　多様な欲求を満たす商品　」　を　求めており、

　　　　　それぞれの生活者の価値観　(　欲求　)　を満足させる為の商品が登場し、

　　　　　そのお客様にとって必要な価値に基づいて、

　　　　　内容を評価し価格を決定する必要がある。

 
　　　そのため、
　　　　　その機能は　「　市　場　（いちば）　」　では、経験上評価が得られなかった事から、

　　　　　それがネット上やダイレクトメール等によるカタログでの商品と価格を提示する形として、

　　　　　「　価格決定の機能　　(　　市場　＝　しじょう機能　＝　マーケット機能　　)　」　を

　　　　　果たそうと発達し広がっているようでした。

 
　　　つまり、現在では従来の市場（いちば）では、

　　　　　生産者が市場外流通などを活用した、

　　　　　自分の販売力では売り切れなかった　農畜産物の販売をお願いすると言う、

　　　　　いわゆる　「　商品である農畜産物の　余水ばけ　(　調　整　)　」　の　様な機能を、

　　　　　現在の市場(いちば)は果たしているとチーム員は、理解したのでした。

　　　又、それらの余水ばけから仕入れた農畜産物を　自らのビジネスとしている小売業者が、

　　　　　安値販売を求めるお客様と共に、

　　　　　１つの　「　低価格・市場＝（マーケット）　」　を　形成している現状も浮かび上がってきました。

 
チーム員は、スーパーの中でも、安売りを全面に押し出している、小売業者が出てくる背景を理解したのでした。

　　　　　さらに、チーム員は、溢れるようにモノが押し寄せてきているグローバル化の時代では、

　　　　　それぞれの　「　農畜産物の特徴＝付加価値を高めた商品　」　に合わせて、

　　　　　それらを求めるお客様へ向けた　流通（市場外流通）が、

　　　　　多数生まれて来るであろうと　予測もしました。

 
つ・ま・り・、
＜・◎・・…　　宅配業の発達した今日では　？…？・・◎・＞

　　　「　宅配業　」　が発達し、

　　　　　情報の提供として　「　ネット等のＩＴ技術の進歩　」　による特色のある情報が、

　　　　　各種メディアや情報媒体を通じて幾重にも流されている今日では、

　　　　　モノを一カ所に集めて、価格を決定しさらにそこから小売業に分散すると言う流通の在り方だけが、

　　　　　お客様にとって適正な方法なのかどうかが問われているのではないかと

　　　　　チーム員の意見は集約されました。

　　　現実的には、大型ショッピングに対応した小売業が発達する一方、

　　　　　地方でも直売所なども従来の直売所から

　　　　　様変わりしたどちらかと言うと

　　　　　大型の直売所が発達してきている現実があります。

 
　　　最近は、　「　ＰＢ商品　」　　の　例にも見られるように、

　　　　　生産者と小売業者が最初から価格と量を決めて、

　　　　　実際の販売に望む例も台頭してきていました。

　　　したがって、むしろ、　「　価格の決定　」　　の在り方の方向としては　、

　　　　　生産者が自ら提示し、

　　　　　その価格に対して多様なお客様がどう応え購入意志を固めるか否か、

　　　　　或いは外食産業なども含めたお客様が、

　　　　　自らの事情で買い入れ価格や品質を想定した上で、

　　　　　買い入れ意志を表明し、その情報を発信して、

　　　　　生産者がそれにどう応えるかが、

　　　　　今後はマーケットの主戦場（＝メイン）になりつつあるのではないかと

　　　　　チーム員は予想をしていました。

 
　　　つまり、従来の国内農畜産物の委託流通と委託による価格決定の方法から

　　　　　生産者とお客様双方が、　「　自らの意志を発信し、価格の形成に参加する　」

　　　　　いや見方によっては、　　「　生産者もお客様も、積極的に価格決定に関わりを持つ方向に、変化している　」　と受け止めました。　

　　　　　　　　　　　　　　　　　【　　♪…価・格・決・定・の・民・主・化…♪　　】
　　　　　すなわち、　「　多様なお客様の要求に応えて多様な商品が生まれ、その多様な価値を備えた商品が、

　　　　　適正な評価を得て価格が決定される仕組みとして、時代が求めた仕組みとも思えました。

 
　　　　　　　　　　　　　　　　　【　新たなビジネススタイルの登場　＝　今後の発展を予感　】

　　　また、従来の市場　(　いちば　)　も多様な特徴を備えた市場へと、

　　　　　変化する市場も出てくるだろうとも予測しました。

　　　その様な多様なお客様へ向けた多様な流通が存在している環境の下で、

　　　　　従来の市場（いちば）に　自らの　「　商品　」　を　出荷する事は、

　　　　　「　グローバル化　」　の進む市場　（　マーケット　）　から、

　　　　　価格の影響を非常に受けやすいと理解したのでした。

 
　　　であるならば、　「　農・業・支・援・部・門　」　　を　立ち上げるにあたっては、

　　　　　社員の誰もが取り組みができて、

　　　　　しかも受注生産に取り組みやすく、

　　　　　さらに価格を設定し易い方法で取り組むべきで、

　　　　　品目は　「　米　」　　か　ら取りかかる事としました。

　　　やり方としては、
　　　（１）　「　受注に見合った生産が取り組みやすい　（　「　農業支援部門　」　では、余計なモノは作らない　）　」
　　　（２）　「　品目は　『　米』　とする　＝　生鮮物と違い販売に時間をかけても品質は生鮮物ほど傷まなく、比較的安定した生産が見込める　」

　　　　　　・　「　自社社員の生産による取引関連会社社員への販売　」を　原則とすれば、

　　　　　　　　　　お客様へ　「　商品に関する情報十分な伝達　」　ができ、
　　　　　　　　
　　　　　　・　「　生産者は予め再生産可能な価格　」　での生産に安心して取り組め、
　
　　　　　　・　「　予め価格が決まっている事から生産者も安定した経営環境で、営農計画を立てやすい　」

　　　　　　・　結果として、お互いが　「　品質、情報、価格、等で、

　　　　　　　　生産者とお客様が、安心できる長いお付き合い　」　　の　出来る取引価格を設定できる。

　　　（３）　つまり、グローバル化の象徴である　「　経済合理主義　」　と　「　市場第１主義　」　を　排除し、

　　　　　お互いが無理なく　納得した価格で　取引する必要がある。

　　　　　　［参考　　＝鳴子の米プロジェクト＝一般の消費者価格で決定され買い手に迷惑をかけていない。］

　　　さらに、「　農・業・支・援・部・門　」　を　立ち上げる事により、

　　　　　生産者は自社の社員である事から、

　　　　　会社から自社社員に委託する生産方式とするのが、

　　　　　最初の取り組みとしては自然である。

 
　　　生産に関わる社員は、「　米　」の　生産を、

　　　　　自らの会社から受注して生産する（　＝勤務は在宅勤務＝給与体系は成果主義＝　）　ため、

　　　　　生産された「　米　」は、発注した会社の　「　ブランド　米　」　として販売する事となる。

＜・◎・…　　安全・安心を含め生産面での　「　フードディフェンス　」　　を　確保できるとチーム員は感じました。？…？・◎・＞
　　　したがって当然、生産する社員は

　　　　　「　自社のブランド　米　」　を　生産すると言う自覚を持って、

　　　　　「　米　」　　を　生産する事となり、責任を持った品質管理が出来、

　　　　　安全・安心を含め生産面での　「　フードディフェンス　」　　を　確保できるとチーム員は感じました。

　　　さらに　「　製造業の受発注と部品の輸送システムにより、

　　　　　　『　米　』の流通の中間に、他社等を介在させる事なく流通できるため、

　　　　　　流通経路を、簡素化できると共に信頼できる

　　　　　　安全・安心・信頼　（　フードドディフェンス　）　を確保できる　」　と

　　　　　　チーム員全員は感じたのです。

 
　　　会社が　「　農業支援部門　」　　を　立ち上げるにあたり、上記にあるお客様のための、有利な点を見つけた事により、さらにこの仕組みに自信を深めました。

　　　　　　（＊）　「　田園地帯に立地する中小の会社の大切な社員　」　　が　生産した　「　米　」　　を　、

　　　　　　　　　　「　都市部に立地する親会社や関連会社に勤める大切な社員　」　　に　販売する　

　　　　　　（＊）　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が、経営や雇用の安定のために新たに

　　　　　　　　　　『　農業支援部門　』　を立ち上げた後に、　その発展方向として以下のような事が可能である。

 
　　　生産者が自らが工夫を凝らした、

　　　　　・　多様な価値を備えた多様な商品の　「　情　報　」　と　

　　　　　・　自らが希望する　　「　価　格　」　の要望を、十分に発信できる。

　　　　　・　お客様も、自らが求めたい　「　品　質　」　と　「　価　格」　の　「　情　報　」も、十分発信できる。
　
　　　　　・　いわゆる　「　双方が自らの希望を交信　」　できる場

　　　　　・　最終的には、お客様が商品に対して、適正な評価をした結果として、

　　　　　　　　　　　　　『　適正な価格を決定できる仕組み　』　を、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「　新たなビジネスとして立ち上げ発展させる　」　

 
　　　「　☆推進プロチーム　」　　は　「　７人会　」　のメンバーのアイディアを聞く機会を持ちました。

「　７人会　」　の　
…　＊＊＊＊＊　…　＊＊＊＊＊　…　親会社や関連会社　の　「　社内LAN　」　を活用してはと言う提案でした。　…　＊＊＊＊＊　…　＊＊＊＊＊

　　　そのヒントとなったのが、近年着実に販売額を伸ばしつつある　「　ネットスーパー　」　の存在でした。

　　　　　「　個人で立ち上げたＨＰ　」　や

　　　　　「　ネット会社の支援によりショッピングモール　」　に出店しても

　　　　　予想どおりに販売金額が伸びていない等の現状も、両チーム員は耳にしておりました。

 
　　　　　この　「　社内　ＬＡＮ　」　を活用すれば、　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　でも、

　　　　　「　それぞれの親会社　や　関連会社　」　に大きな負担をおかけすることなく、　

　　　　　それぞれの会社の中に　手軽に　「　直・売・所　」　を立ち上げる事が出来ると社長さんは感じたのです。

 
　　　　　しかも、社長さんと同様な　「　田園地帯に立地する中小の製造業　」　が、多数その　「社内　ＬＡＮ　」　に集まっても、

　　　　　同じ「　社内　ＬＡＮ　」　の中で、それぞれの農産物等の

　　　　　規格や価格の調整も互いの情報が交換される事により可能となり、「　クローズされた世界　」で、

　　　　　「　情　報　と　モ　ノ　」　の交流が出来そうでだと確信したのでした。

　　　　　　　　　　　　　　　　【　この方法で、生産者と消費者で信頼しあえる独自の市場　（　マーケット　）　を創り上げる事ができる　】　　社長さんと　「　☆推進プロチーム員　」　は確信しました。

 
*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

　　　　　　　　　　　　「　独自のマーケット　」　　を　立ち上げるのであれば、
　　　　　　　　　　　　なおさら　「　鳴子の米プロジェクト　」　　の　ように、
　　　　　　「　生産者　と　消費者が　お互いに理解しあえる市場　（　マーケット　）　」　にしなければならない。

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*

　　　個々の業務を抱える多忙なチーム員が、

　　　　　それぞれの時間を調整しての検討会の開催ですが、

　　　　　最近は以前にも増して伯仲した、議論が続くようになっておりました。

 
　　　鳴子の温泉組合が地元の　「　米　」　を、

　　　　　再生産可能な価格で購入しているのには、理由がありました。

 
　　　鳴子は　「　温泉地　」　ですので、　「　観光地　」　と言うイメージを大切にしたいのでした。

 
訪れた人々に、鳴子温泉の良いイメージを持ってお帰り頂くには、豊かな田園の景観を確保したいとの強い願いがありました。

その願いは、田園地帯に立地する地方の兼業農家出身の社員である　「　米生産農家　」　　で　も同じ思いであるはずでした。

 
　　　　『　そうだ、鳴子の米プロジェクトの例を当てはめれば、・・・・・　』

「　☆推進チーム員　」　の１人から発言が、ありました。

【補強版】  8、  急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語　・・・ へ　つ・づ・く

*****   　　【　補強版　】　社長さんの物語へ…！！　　*****

　　　　　　！！　輝け　かがやけ　中小企業の経営者　！！
　　　　　　　　　　！！　眩しく　もっと　輝け　☆　田園地帯に立地する地方の製造業の経営者　！！
　　　　　　　　　　　　　　　　！！　☆キラキラと　世界に　輝け　☆日本のもの作り　！！　☆

今回は、　「　改・革・７・人・会　」　のメンバーが検討を重ねると共に、農業で所得を上げている市町村の事例調査にも取り組みます。

いままでの経過、　　　　　　　
…　☆　「　急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語　」を理解するために　・・・・・！　
                 【 補強版 理解の手助け…１　】      【 補強版 理解の手助け…2　】
　　　　　　　

…　☆　「　急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語　」　
                 【 補強版 １　】    【 補強版 2　】    【 補強版 3　】    【 補強版 4　】    【 補強版 5　】

 
*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　    *　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　

　「　改・革・７・人・会　」の話し合いを重ねる毎ら、少しずつメンバーの　「　経営改革　」　に取り組む意志が固まってきました。

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*       *　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　

＜　◎　「　改・革・７・人・会　（通称７人会）」　が話し合いで得た共通の願い　◎　　＞

　　♪　グローバル化時代に対応して、　「　地域に必要とされ、
　　　　社員が安心して生涯の大半を会社で活躍できる会社　」　としたい。

　　♪　「　経済効率主義　」　「　市場第１主義　」つまり、「　労働契約　」だけではない、
　　　　新たな視点で会社と社員の関係を整えたい。

　　　　「　社員との絆　」　の再構築と　「　社員のモチベーション　」　を高め・続・け・る・ための

　　　　「　インセンティブ　」　を整える。

　　♪　今回の　「　経営改革＝新たな取り組み　」　では、　「　社員の置かれている社会環境　も視野に入れた　会社の仕組　」　みを、作りたい。

　　　　　と、　＝「　改・革・７・人・会　」　＝　のメンバーは強く感じ始めていました。

　　　　　そのために、成すべき事として、社長さんや社員が共有できたのは、

　　　　　「　グローバル化に適応でき　『　永　続　的　』　に、発展出来る会社　」　とすると共に、

　　　　　「　社員の　　・仕・事・人・生・　を　・充・実・させる事が出来る

　　　　　（　A＝個々の社員の様々な　『　不　　安　』　を緩和できる　）　

　　　　　（　B＝高度経済成長時代とは違った　新たなインセンティブの構築　）

　　　　　（　C＝高いモチベーションを維持しつづける　　　）　　会　社　」　とする事でした。

＊＊　　…　　＊＊＊　　…　　…　　…　＊＊＊　　…　　＊＊　…　　…　　＊＊＊　　…　　＊＊

　　「　改・革・７・人・会　（通称７人会）」　の

「　社員への思い　」　、　「　地域への思い　」　を具現化する事

それは　＝>　全てが、「　新たな時代　」　の　「　新たな会社のあるべき姿　」　を構築する事であり、

加速化する一方の　「　グローバル化　」　に適応し、

激しい　「　同　業　他　社　」　との競争にも対応する為の　「　必須条件　」　を整える事でもあります。

＊　　…　　＊＊＊　　…　　…　　…　＊＊＊　　…　　＊＊　…　　…　　＊＊＊　　…　　＊＊

＜　◎　「　改・革・７・人・会　（通称７人会）」　で各メンバーから出された、　『　　社　員　　』への思い　と会社の経営改革の方向　◎　＞

社員にとっては　、
　　　　　「　…　生活の為の仕事であり、仕事のための生活ではない　…　」　との思いも出されました。

したがって社員の生活上の課題でもある

　　　　　「　健康不安　」　や　「　雇用不安　」　　「　経済的不安　」　　等の

　　　　　「　人生上の不安を汲み取り　」　それに配慮できる環境を整えると共に

　　地域における
　　　　　「　経済の活性化　」　「　人口減少　＝　少子高齢化　」　「　高齢者雇用　」　「　健康管理　」　等の

　　　　　「　地域社会が抱えている課題　」　・　を　・　も　・　同時に解決するを時代が求めてきている事を、意味していました。

　　　　　すなわち、加速度的に進展するグローバル化に対応するために、

　　　　　「　新たな時代　」　が　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　の会社に求めている　、

　　　　　重要な課題・な・の・で・は・ないかと　「　７人会　」　のメンバーは受け止めました。

それは、これまでは

　　　　　「　会社では今まで聞こうとしなかった　社員個々人が抱えている

                 　様々な人生上の　『　不　　安　や　悩　　み　』　」　・を・も・　「　視　野　」　に入れた　

　　　　　取り組み・に着手する事を示唆していました。

　　　     　　それらの取り組みをする事は、　「　社員のモチベーション　」　を高め・続・け・る・

                 　『　イ・ン・セ・ン・テ・ィ・ブ　』　を整える　」　事でもありました。

　　　　　すなわち　　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　の　「　新たな会社の姿　」　とは、

　　　　　「　社　　員　」　は勿論、「　地　　域　」　とは、不可分の関係に存在している会社が、

　　　　　「　社員個々人が抱えている課題　」　や　「　地域社会が抱えている課題　」　に、前向きに取り組むことが、

　　　　　「　必要とされている時代　」　に突入しているのだとの認識で　「　改・革・７・人・会　」　の意見は一致しました。

【　その間接的なヒントとなったのが　「　茂木健一郎訳　脳によいことだけをやりなさい　」　でした。

       社員個々人が　この事例の様に　「　前向き　である　」　「　前向き　になれる　」　会社づくり

       を進める。

　　すなわち　「　インセンティブ　」　を、整えたいと感じた背景にあったのでした。　】

＜　◎　今度は、その解決手法を見つけ出す事が　「　改・革・７・人・会　」　の課題となりました。　◎　＞

　　　　　その　要望として　「　改・革・７・人・会　」　のメンバーからあがったのが、　

　　　　　「　経済的不安　」　に対応するためには、

　　　　　「　社員の可処分所得の確保　」　が出来るような新たな取り組みの工夫も必要でした。

　　　　　「　雇用不安　」　　に対応するためには、　

　　　　　会社が経済危機に遭遇しても　「　社員を解雇などをしなくて済む　」　ような、

　　　　　「　高齢者雇用　」　・も・視野に入れた新たな取り組みが必要でした。

　　　　　「　健康不安　」　に対応するためには、

　　　　　「　社員の働き方を工夫する事により　健康管理　」　が図れるような

　　　　　「　ライフ＆バランス　」　・を・も・視野に入れた新たな取り組みが必要でした。

　　　　　今回の　「　経済危機　」　による　「　会社経営の危機　」　は、

　　　　　「　製造業一本槍の経営　」　　　に原因がある事は明らかでした。

　　　　　つまり　急速に進展をつづけるグローバル化に伴った、

　　　　　今回と同様な　　・大・き・な・経・済・的・振・れ・　　に起因する　「　自社の経営危機　」　に、

　　　　　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　として　対応し回避するためには、

　　　　　あるいはその影響を小さく緩和するためには、　

　　　　　「　親会社や関連会社　」　等の　　外・需・頼・み・の・経・営・の・仕・組・み・

　　　　　そ・の・も・の・を　、　改革しない限り　「　難しい　」　と、

　　　　　全員の　「　改・革・７・人・会　」　のメンバーは感じておりました。

　　　　　さらに、

　　　　　国内では労働人口が減少すると共に消費も減退し、

　　　　　海外では新興国による　「　製品の開発　」　による追い上げは勿論、

　　　　　これまでの様に　「　価格競争　」　は、ますます厳しくなる等の、

　　　　　課題も乗り越えなければならないと「　改・革・７・人・会　」のメンバーが共通認識を持っていました。

　　　　そのためには、　「　自社製品　」　　の　開発も含めて　

　　　　「　・真・に人々が必要としている製品の開発　」　や

　　　　それを達成するための、

　　　　「　・真・に必要としているモノづくりの為の技術を磨く　｣　と　共に

　　　　「　真に必要としているモノづくりの方向　」　を 明確にキャッチする・鋭・敏・な・感・覚・も、

　　　　もっと磨き込まなければ、ならないと社長さんも「改・革・７・人・会」のメンバーと同じくように感じていました。

　　　　上記の様な対策だけでは、
　　　　　例えば、　現在世界経済を牽引している　新興国や発展途上の国々で　、

　　　　　何らかの経済的異常が起きてしまった場合には、

　　　　　今回と同じように　その影響をまともに受けてしまう事となります。

　　　　　「　田園地帯に立地する地方の製造業　」　では、

　　　　　「　・会・社・の・経・営・の・危・機・・　」　に陥ってしまう・の・は・明らかなので　、

　　　　　「　改・革・７・人・会　」　の　メンバーは、検討を重ねる毎に、危機意識が高まるばかりでした。

　　　　　それらへの危機管理　（＝備え）　としても、

　　　　　「　新たな時代に対応できる会社　」　として　「　経営改革　」　を急がなければならないと感じております。

 
　　　　　　したがって、話し合いを重ねてゆくうちに、「　改・革・７・人・会　」のメンバーの意識も

　　　　　　グローバル化の影響を受けにくい、　「　・内・需・主・導・　」　の　新たな事業　として、

　　　　　『　農　業　』　の持つ　良さ　　を再認識しその活用を考える様になってきました。　

　　　　　現在の　「　製造業　」　の経営に　「　農業支援部門　」　を、

　　　　　組み合わせるためにも農業で所得を上げている事例を探してみる必要があるとの認識で一致したのでした。

＜　　◎　「　改・革・７・人・会　（通称７人会）」のメンバーから、出された　『　地域社会　』　への思い　　◎　＞

さらに国内的には少子化、高齢化が進展し、

　　　　　社員の人生上のリスク負担は、さらに大きくなる事が予測される。

　　　　　したがって、新たな時代の会社の経営は、

　　　　　単なる　「　コスト競争　」　のみならず

　　　　　「　社員との　『　絆　』　」　や、地域社会との　「　絆　」　も含めた、　　

複・眼・的・思・考　の　２　⇒　＊「　地域が抱える様々な幅広い課題　」　とは、
　　　　＊…担い手不足・高齢化　　　     ＝＞地域経済の縮小、集落の崩壊など
　　　　＊…介護施設などの不足　　　    ＝＞市町村などの負担、高齢者が役割意識を持った地域づくり
　　　　＊…地域医療費の負担増加　　  ＝＞市町村などの負担
　　　　＊…製造業等の会社の海外移転＝＞市町村などの負担
　　　　＊…少子化への歯止め　　　     　＝＞子育てしやすい環境づくり、　在宅勤務（SOHO）の推進など

　　　　＊…高齢者雇用の促進　　　　    ＝＞健康長寿へ向けた取り組みと併用、
　　　　＊…食料自給率の向上に貢献　＝＞低コスト社会づくり（会社・個人とも）
　　　　＊…農地等の荒廃　　　　　　      ＝＞水資源環境の保護（自然環境の保全）
　　　　＊…農業経営の赤字　　　　    　＝＞可処分所得の増加
　　　　＊…農業生産の振興　　　・等・々・が、

　　　　　新たに加わったと　「　改・革・７・人・会　（通称７人会）」　のメンバーは理解しました。

　　　　　グローバルな企業とは、

　　　　　（　１　）　経済変動の要因による様々な影響にも耐えて、

　　　　　　　　　　　特別な対応を取らなくとも通常に近い状態で会社経営が出来て、

　　　　　　　　　　　初めてグローバルな企業と言える。

　　　　　　つまり、　世界一のシェアーを誇った海外の会社が倒産に至った状況から

　　　　　　「　新たな時代の会社経営　」　を検討してみた場合、

　　　　　　かつて社長さん同士で良く話題になっていた　「　市場占有率　」　の競争が

　　　　　　会社の　「　安心した経営＝永続性と発展性　」　を　保証してはいない事は、明白でした。

　　　　　（　２　）　 自らが立地している　地域社会と　強い　「　絆　」　で結ばれていて、

　　　　　　　　　　　その　「　絆　」　の内容は、「　地域が抱える様々な幅広い課題　」　にも十分貢献していて、

　　　　　　　　　　　初めてグローバルな企業と言える。

　　　　　　すなわち、「　地域が抱える様々な幅広い課題　」　に会社が貢献している事を、

　　　　　　社員が十分認識していて「　その自社の活動を　『　誇り　』　に感じ、ている事　」更に、

　　　　　　その活動が、すなわち「社員が自らの　『将来』に『安心と希望』　を持てる様な仕組み」と直結している事。

　　　　　　その貢献度が、「　社員のモチベーション　」　高をますます高くしている会社こそグローバルな企業と言える。

　「　改・革・７・人・会　」のメンバー　つぶやき　　　　【　…地域に必要とされる　・　役立つ会社でなければならない…　】

したがって自らの会社が目指さなければならないのは、

　　　　　１、今後とも　「　会社が存続し続ける事　」　

　　　　　　　＝それは、現在の製造業に、経済変動に左右されにくい安定した　「　新たな事業　」　を付け加える事。

　　　　　　　　地域の皆さんが　「　雇　　用　」　や　「　所　　得　」　を心配するような会社では、

　　　　　　　　「　社員のモチベーションが萎縮　」　してしまい、今後の存続は不可能である事。　

　　【会社中心の考え方からの脱却】

　　　　　　　　これからの時代では、

　　　　　　　　むしろ逆に　［　…地域にとって必要な会社となる事…　］　が必要。

　　　　　２、その際、「　解雇による雇用の調整　」　　を　行うようでは、

　　　　　　　　都会の会社なら別だと思うが、

　　　　　　　　田園地帯に立地する地方の会社としては存続でき難い。

　　　　　　　　［　…安定した雇用を守る事＝新たな時代のモラルハザード…　］

　　　　　３、経営を安定させるため、

　　　　　　　　「　地域に根付いていて、支援する事により地域の皆さんに喜んで頂ける、

　　　　　　　　　　質の異なる新たな部門　」　と　「　現在の製造部門　」　　を　組み合わせ、

　　　　　　　　経済変動の影響を極力緩和できる経営である事。　　［　…経営の複合化を進める事…　］ 

＜　　◎　「　改・革・７・人・会　（通称：７人会）　」　のメンバーの合意が形成されました　　◎　＞

上記、　　［…地域にとって必要な会社…］　　［…安定した雇用を守る…］　　［…経営の複合化…］　　の３つを進めるために　［　農　業　］　への関わりを進める事としました。

 
　　　　　特に今回の経済の変動ではモノ的には、

　　　　・自動車や家電などの耐久消費財 　(　工業製品　)　が、

　　　　　その影響を強く受けている。　　［　外需に頼った製品　］

　　　　　モノの中では価格の安いモノ（＝耐久消費財）　については、

　　　　　消費者の支持を受け生産調整には至っていない。

　　　　・業態的には、製造業の次に小売業　(　安売り等以外　)　で、

　　　　　大きな影響を受けているようだ。

　　　　・過去の不況の時代を良く分析してみると、

　　　　　買い控えの影響が少なく所得を順調に伸ばしている産業がある。

　　　　　　［　内需中心の産業　］　　それが　「　農　　業　」。

　　　　　　しかし、食料の原材料を生産している　「　農　業　」　でも、

　　　　　　その年の天候により生産量に豊凶作があり、

　　　　　　それが市場価格の乱高下を引き起こして、

　　　　　　不安定な経営状況に追い込まれた年もある。

　　　　　　そのような年は、消費の減退や品目によっては、

　　　　　　代替え食材を求めるなどの動きが消費者には見られる。

　　　　　　しかし　「　製造業＝外　需　」　を主たる産業としている市町村　と　、

　　　　　　「　農業　＝　内　需　」　を、　主たる産業としている市町村　を　、

　　　　　　中長期的視点で経済変動の影響の受け方を比較してみると、

　　　　　　そこに大きな差がある事に、「　改・革・７・人・会　」のメンバーは・気・づ・い・たのでした。

その発端は「　改・革・７・人・会　」のメンバーの１人が、　「　過去の経済変動　」　に大きく・左・右・さ・れ・ず・・に所得を伸ばしている市町村を、

テレビで報道していた事を思い出し、そのデータを見つけてきたからでした。

　　　　　調べてみた結果、　「　データマップ日本：日本経済再生への処方箋　」　　として、

　　　　　ＮＨＫ出版から2002年6月に出版されておりました。

　　　　　経済情勢に大きく左右されずに所得を安定させ、伸ばして行くには、

　　　　「　農業の良さを再認識し、何とかこの良さを活かすべきだ　」　　と

　　　　「　改・革・７・人・会　」　のメンバーは、このデータマップに勇気づけられました。

　　　　そうです。

　　　　消費者は工業製品である　「　耐久消費財　」　は、

　　　　買い控えても　「　食　料　」　　は　代替え食材に切り替える事はあっても、

　　　　買い控えは長くは続けられないとメンバーは感じたのです。

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　    *　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　

・さらに・・…　「　農業　」について検討してみよう　「　農業と地域振興　」　の関わりをもっと研究してみよう…・・　

*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*       *　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　　　*　*　*　

さらに、調べてみると、かつては国内の天候等の要因だけで、

　　　　予測のついた市場価格の変動も、

　　　　今日の国内市場価格は、グローバル化が進んでいる事から、

　　　　海外の農畜産物の価格の影響を受け、

　　　　その変動の予測は、ますます難しくなっている事も分かりました。

昨今では世界の天候も大きく変動しており、

　　　　さらにエネルギー問題とも関連して、

　　　　一概に天候だけで農産物の価格を予測できない状況に置かれているようでした。

「　改・革・７・人・会　」のメンバーは、　

＜　◎　・　「　データマップ日本：日本経済再生への処方箋　」　を　参考に、過去の　「　経済の変動　」　に左右されずに、所得を伸ばしてきている市町村の現状を調べてみました　…・・　◎　・＞

それによると、　な　ん　と　　・　な　ん　と　　・

「　和歌山県南部川村では過去（１９８４～２０００年）１６年間にわたり経済の変動に左右されず所得の伸び率が日本一　」　　　［ＰＤＦ］となっておりました。

　　　　　特に　「　南部川村　」　は、日本一の梅の産地で新聞の広告や東京の老舗などで販売され、

　　　　　梅ではトップブランドを維持し続けていました。

　　　　　その経済効果で　「　南部川村　」　では・梅・御・殿・が並ぶとも聞きました。

　　　　　さらに社長さんは、経済変動に左右されずに、

　　　　　所得を伸ばしている市町村を探し始めました。

　　　　　徳島県　「　上　川　町　」

葉っぱビジネス　「　い　ろ　ど　り　」

　　　　　　　　　　「　四国、取り組み事例集　」

　　　　　　　　　　「　四国農政局ＨＰ　高知県馬路村　(ゆずの産地)　」　

　　　　　　　　　　「　北海道鹿追町（酪農、大豆などの産地）　」

　　　　　　　　　　「　群馬県嬬恋村（キャベツの産地）　」

　　　　　　　　　　「　長野県川上村　（　レタスの産地　）、　」

　　　　　などの市町村が特に顕著である事が分かりました。

経済の動向に左右されずこれらの市町村が、

　　　　　過去に所得の伸び率を高く維持できた背景には、

　　　　　その市町村の主な産業が　「　農　業　」　　だったからだと、

　　　　　「　２１世紀政策研究所の田中直樹さん　」　　が、すでに２００２年に分析し発表ておられました。

　　　　　上記の各市町村の　「　所得の伸び率　」　が　「　安　　定　」　している事は　、　

　　　　　地域経済の安定化の視点で見ると、農業の経営は工業中心の会社経営に比べると、「　安　　定　」　している事から、

　　　　　市町村域の　「　経済の安定　」　には大いに貢献していると言えます。

海外からの経済の変動も含めて、

　　　　　急激な変動はを受けにくいことを物語っておりました。

　　　　　今回の経済危機によっても、工業中心で外需中心の産業を

　　　　　基盤としている市町村での所得の減少が激しく、

　　　　　市町村の税収も大きく落ち込み、

　　　　　その事が、市町村民の暮らしにも、大きく影響を及ぼしていると、マスコミでは報じておりました。

　　　　やっぱり　「　農　業　」　が　「　会社経営の安定　のカギ　」　を握っている。

　　　　さらに　「　市町村域の経済の安定　のカギ　」　も握っている。

　　　　「　よしっ　」　「　改・革・７・人・会　」のメンバーは、会社経営の安定を図りながら

　　　　様々な課題の解決に自信を深めました。

農業の経営が工業の経営に比べると比較的安定しているポイントは、複合経営にありました。

　　　　社員の会話によると、かつて米価が政府により保証されてい時代では、

　　　　農家はそれを安定収入　（年収＝月給）　と考えていたようでした。

当時は、それだけでも収入は安定していましたが、

　　　　（１）　所得の伸びや経営の面白さがない事

　　　　（２）　稲作技術の発達により水田の労働力が軽減され、

　　　　　　　　他の部門にその労働力を活用出来るようになった事により

　　　　　　　　野菜や果物・畜産などを経営に組み込む事ができ、

　　　　　　　　これらの部門が　「 臨時収入（ポーナス）　」　的所得と位置づけるようになったとの事でした。

　　　　　　　　これは米販売の決済が基本的には年に１回であったのに対し、

　　　　　　　　野菜や果物、畜産などは組み合わせ方を工夫すれば、

　　　　　　　　随時現金収入を得られるようになる事から、

　　　　　　　　個々の農家の事情に会わせて経営を組み立てるようになったとの事でした。

その結果、　「　多様な複合経営　」　が生まれたとの事でした。　［　＝　・複・合・経・営・　］

勿論、作物毎に気象の変動により作況も異なり価格変動もある事から、
その　「　・複・合・経・営・　」　　には　「　・リ・ス・ク・分・散・　」　　の　目的もありました。

＜　◎　　・・・…　「　部門経営を組み合わせた　「　複・合・経・営　」　をもっと研究してみよう　」　…・・　◎　・＞

　　　　　つまり自分の会社は、

　　　　　元々、「　この様な事態に陥るリスク要因　」　　を　抱えていたのだと強く感じました。

　　　　　社長さんは、改めて経営者としての責任の１つとして、

　　　　　「　リスク管理の重要性　」　を再認識していたのでした。

「　改・革・７・人・会　」のメンバー　つぶやき

　　　　♪　【　…経済動向に左右されずに社員の所得を安定的に向上させるには、

　　　　　　　　　その変動を前提に　「　リスクを分散し管理する　」　　必要がある…　】

　　　　　農業経営者は、生産部門だけ見ても

　　　　　稲作、野菜、果樹、畜産などなど多くの部門を設けて経営をしている。

　　　　　最近はその他に　「　加　工　」　や　「　直　売・観　光　」・などにも取り組んでいるようだ。

　　　　　経済変動に左右されず、所得の伸び率の高かった　市町村の代表格とも言える、

　　　　　「　南部川村　」　では、「　食材の生産から加工・販売　」　までを取り組んでおりました。

　　　　　兼業農家などは農家所得を、

　　　　　「　農業からの所得　」　と　「　会社からの所得　」　と組み合わせて自分の家の所得としている。

　　　　　製造業の会社経営も、

　　　　　「　農業経営　」　　の　ようにリスクを想定し、

　　　　　他部門を組み合わせた　［　複合経営　］　とする経営が、

　　　　　予測困難なグローバル化の時代に　経営を安定させる事が出来る、

　　　　　「　目指すべき新たな製造業の経営の姿　」　　・な・の・か・も・し・れ・な・い・・。

 　　　　　そう言えば親会社も、他部門を立ち上げいろいろな分野に進出している。

　　　　　単独の部門では赤字を出す場合もあるが会社全体で連結した場合は、

　　　　　なかなか赤字を出さない会社が多いようだ、

　　　　　また、時代に合わせて複合経営で立ち上げた「新たな部門」を、本業としている会社を興した例もある。

　　　　　あの　「　トヨタ　」　も　かつては　「　旗織機　」　の会社だった・そ・う・だ。

　　　　　【　創業者は　豊田佐吉氏　　　参考：企業理念　】

もっと他にも部門経営の事例があるはずだ。

調べてみたところ以下のような事例に気づく事が出来ました。
　　　　　　　大企業では、　「　日　立　」　

　　　　　　　　　　　さらに　「　ソ　ニ　ー　」　　

　　　　　　　　　　　　　　　　「　ト　ヨ　タ　」

　　　　　　　　　　　　　　　　「　パナソニック　」　

　　　社長さんの心の声　⇒　【　…自分はもっと早くに、他分野の経営者に学ぶべきであった…　】

　　　社長さんの心の声　⇒　【自分のこれまでの会社経営は、親会社に頼より過ぎた経営ではなかったか？】

　　　社長さんの心の声　⇒　【　親会社が右肩上がりの成長を続けている間は良かったのだが、

　　　　　　　　　　　　　　今後も今回のような危機に遭遇すれば、

　　　　　　　　　　　　　　自社の社員に、災いを及ぼすような事態になることがある・か・も・し・れ・な・い・・。】

 　　　　　経営者として　「　成功体験からの脱却　」　が、如何に難しいか

　　　　　社長さんは何回となく著名な経営者の講演会で耳にした内容を振り返っておりました。

　　　　　セブン＆イア・ホールディングス　鈴木氏　　

　　　　　ユニクロ　柳井　成功体験は１日で捨て去れ

　　　　　万一の場合に備え会社の経営を安定させる・た・め・に・は・・、

　　　　　製造業等の会社でも経営の工夫として、農業経営者のリスク管理に学ぶべきであると

　　　　　「　改・革・７・人・会　」のメンバーの誰もが感じました。

　　　　　「　自社製品を開発し売り出す　」　事も、リスク対策であるが、

　　　　　それでは同質の分野の補強に過ぎない。

　　　　　目先を変えた自社製品の開発という　「　モノづくりの延長線上　」　だけで、

　　　　　安定した会社の経営が築けるのだろうか　？

　　　　耐久消費財を作る製造業の場合、

　　　　経済変動を受けにくい食料などの農業支援等の関連部門　(質の異なる経営部門)　を、

　　　　組み合わせた経営を目指した方が、

　　　　自社製品を売り出すよりも、

　　　　製造業の会社経営も安定し、

　　　　かつ兼業社員の農家所得も向上すると　「　改・革・７・人・会　」　のメンバーは判断しました。

　　　　【　…社員の雇用を安定して守る事を優先して、

　　　　　　　質の異なる他の事業部門を組み合わせ

　　　　　　　経営の安定を保つ方法を検討すべきである　】　「　改・革・７・人・会　」のメンバーは確信を得ました。

＜　◎　　・・・…　会社が　「　地域の雇用の安定　」　を図る必要性　　…・・・　◎　＞

この事は、少子高齢化が進展する中で　地域で会社が存立してゆく為に　「　雇用の安定　」　は非常に重要な事でした。

　　　　　　　　兼業農家である社員の皆さんとの　「　支え合いのシステム　」　　を　構築し、

　　　　　　　　安定した雇用を確保する必要がある。　

　
この事の方が　［　地域にとって必要な会社　］　　と　・な・れ・る・・。

　　　　　　　　つまりこれからの会社は地域から　「　雇用の信頼　」　を　得ておく事、

　　　　　　　　［　地域の会社　］　　と　なる事が必要だと７人会のメンバーは感じました。

間違っても、地域からの信頼を失うような　　「　リストラ　」　等の雇用調整をしてはならない。

　　　　　今後は　「　解雇等の雇用調整　」　　を　実施する事は、

　　　　　即ち　優良な人材が集まらなくなる事は勿論、

　　　　　「　田園地帯に立地する地方の会社　」　　の　存立を危ぶませる事となる。

　　　　　現在の　「　製造業部門　」　に、　新たに　「　農業支援部門　」　を、

　　　　　組み合わせて経営する事により、会社の経営と雇用の安定を確保する。

　　　　　そのためには社長が会社を設立した当時に立ち返り、

　　　　　人材の調整を自社で行う必要がある。

　　　　　安易に　「　人材派遣会社　」　を頼りすぎていたとの反省から、

　　　　　今後は人材派遣会社からの　「　自　　立　」　を進める事としたのでした。

　　　　　「　おゃ～っ　」　７人会のメンバーは、

　　　　　この　「　農業支援　」　と　「　人材調整　」　の機能を、

　　　　　会社が併せて持つことにより、

　　　　　今回のようなグローバル化の大きな経済の変動に際し、

「　製造業部門　」　と　「　農業支援部門　」　の間で　「　シェアリング　」　が可能となることにも、気づきました。

　　　　やむを得ず製造部門での雇用調整を進める際にも、

　　　　農業部門で所得をカバーでき、

　　　　痛みを和らげた形で実施できるのではないかと気づいたのでした。

・・・…　新たに解決すべき課題でもあった 

「社員のライフステージに合わせたライフ＆バランス」　や　「　高齢者の継続雇用　」　実に　「　南部川村　」　の取り組み事例　は、「　改・革・７・人・会　」　のメンバーにとっては良い事例と　なりました。

＊＊　　…　　＊＊＊　　…　　…　　…　＊＊＊　　…　　＊＊　…　　…　　＊＊＊　　…　　＊＊

　工夫次第では、　「　社員の健康管理　」　　「　地域医療費の低減　」　　「　定住化の促進　」、ひいては　「　地域経済の活性化　」　等の課題も、同時に解決する事が可能なのではないかとチーム員は思い始めたのでした。

＊　　…　　＊＊＊　　…　　…　　…　＊＊＊　　…　　＊＊　…　　…　　＊＊＊　　…　　＊＊

「　地域の会社　」　　を　目指す「　改・革・７・人・会　」のメンバーとしては、願ったり叶ったりの事例でした。

　　　　これなら、今回の危機を乗り越えた先に、

　　　　近い将来、　「　・再・度・　今回のような経済危機　」　　が　訪れても同じ轍を踏まなくて済むと感じました。

　　　　例えば　「　高齢者の継続雇用　」　　では、製造ラインで能力を発揮できる年代では、

　　　　フルタイムで製造部門での勤務をお願いし、

　　　　フルタイムでは能率が落ちてしまう年代では、

　　　　時間短縮を個人毎に話し合い、農業支援部門との多様な組み合わせをお願いする事も可能となりそうでした。

　　　　　つまり、製造業部門と農業支援部門のシェアリングが、

　　　　　製造業の仕事を調整しても農業支援部門でその仕事分を増やすことが出来るため、

　　　　　労働力の調整が可能となると共に、

　　　　　社員の製造業部門での所得の減少分を、

　　　　　農業支援部門で補う事が可能となりそうなのでした。

＜　◎・・・…さっそく、「　７人会　」　のメンバーは、「　会社と製造業　」　の　「　シェアリング　」　について検討に入りました…・・・◎　＞

「　農業支援部門　」　を設置する事により、

　　　　　子育て世代を終えた高齢世代の場合では、

　　　　　本人の希望と製造業の会社の仕事の受注状況により、

　　　　　幾通りもの働き方の選択肢を設ける等の応用の幅が広がる事も解ってきました。

「　７人会　」　のメンバー の整理は、「社員のライフステージ」　により以下のようにまりました。

　　　　[　＝　多様なスタイルの継続雇用が可能でありバリェーションも豊富に用意できる　]

　　　　　五木寛之の　「　林住期　」　を例にメンバーは、まとめました。

　　　　　社員の人生をおおよそ 

　　　入社後見習い期間を　　　　　…　…　…　　　　　＝＞　学生期、(　２５歳まで　)

　　　その後第一線で活躍期間を　　　…　…　　　　　＝＞　家住期、 (～５０歳まで)

　　　さらに子育てを終えてから遊行期までの期間を　＝＞　林住期、(～７５歳まで)

　　　その後の期間を　　　　　　　…　…　…　　　　　　＝＞　遊行期、(７５歳からの　)
とした場合、

製造ライン部門の社員を想定した場合では、

　　　　「　学生期　と　家住期　では、　製造業である社業に専念　」、

　　　　「　林住期　では、農業の準備を始め、徐々に農業に重きをかけ農業の空き期間に製造部門の応援　」、

　　　　「　遊行期　では、農業に専念　」

　　　　「　遊行期以後　では、　水田作などの農業経営もリタイアする　」

あるいは、会社でもう少し　「　農業支援部門　」　を強化する場合は、

　　　　「　会社としては　学生期　の採用時には、社員として仕事人生の長いお付き合いをしてゆくために農業支援部門での就業も同意を得て採用とする　」、

　　　　「　学生期以後　」　採用後は社業に専念熟練工を目指す　」

　　　　「　家住期　」　では、主に社業に専念する。

　　　　「　家住期後期　」　に入り兼業農家出身者は水田作を始め、

　　　　　　非農家出身者では水田作の技術研修などの準備をするため、水田を借りて米作りを始める　。

　　　　「　林住期前期　」　では、既に水田作に取り組んでいる社員では、園芸作物の導入を始める。

　　　　「　林住期後期　」　では、農業重点とするが、農業支援部門所属ではあるが

　　　　　　製造部門の受注状況によっては、農業の空き期間に製造部門の応援にあたる。

　　　　「　遊行期　」　では、水田作を始め農業経営もリタイアする。

同じように「研究部門や開発部門」の社員についても検討を重ねました。　　【　内容省略　】

　　　　　非常に大雑把な例でしたが、

　　　　　「　製造部門　」　と　「　農業支援部門　」　のシェアリングにより

　　　　　今までにない豊かな仕事人生（＝会社人生）が描けるのでした。

　　　　　この製造業におけるライン部門の例　「　桂林期　」　　で　は　、

　　　　　「　子育てを終えた世代　」　　の　社員の場合、本人の希望により、

　　　　　早めに　「　次の人生＝第二の人生　」の準備を始めることが可能となりました。

　　　　　各年代毎の仕事の従事の仕方のバリエーションは、

　　　　　本人との話し合いにより　或いは　会社のその時点での農業経営の状況　により、

　　　　　数多くの選択肢を、工夫し設定できるとメンバーは感じていました。

　　　　　つまり社員としての　「身分のまま」　製造部門の勤務時間　を　減らし、

　　　　　自らの農業経営での時間を増やす事、いわゆる　「　シェアリング　」　が

　　　　　 (　製造部門と農業支援部門の間で、シェアリングをする事　)

　　　　　社員個々の希望によって可能となり、

　　　　　この事が各年代の社員の能力を、効率よく発揮する事にも繋がるのでした。

　　　　　　　（　高いモチベーションが発揮できるインセンティブとなっている　）

　　　　　「製造部門の熟練社員」では、引き続き製造部門に席を置く事ができる事から、

　　　　　時間を短縮する事により、ラインの作業を集中して、　　　　　

　　　　　無理なくしかも効率良く、働くことが出来るため、

　　　　　今までよりも　「　会社に長く貢献し続ける環境が整う　」　のでした。

　　　　　社員も高齢化後もストレスを緩和し、長期間会社に貢献できるとメンバーは予測しました。

　　　　　したがって　「　桂林期　」　の職員が退職後も、

　　　　　高齢者の　「　継続雇用制度の活用　」　　に　より

　　　　　製造部門の時間短縮に見合った給与所得とはなりますが、

　　　　　自らが経営している「　水田単一経営　」　や　「　園芸などの経営」　による、

　　　　　赤字ではない農業支援部門の所得の確保を得ると同時に、

　　　　　余暇時間の活用により趣味を楽しむ事ができる環境も整いそうでした。

　　　　　勿論、水田経営を他の方に譲り趣味などに、

　　　　　もっと多くの時間を活用する方も出現可能だと推測もできました。

　　　　　逆に　「　水田経営の規模拡大　」　　や　　「　園芸部門の導入　」　　に　より

　　　　　農業所得の向上に楽しみを見出す社員も現れるのではないかとの推測もできました。

　　♪・・・　　つまり、農業支援部門で特に　「　桂林期　後半　」や退職後の社員に、

　　　　　　　　　健康管理を含めた生活を可能にする園芸部門等の提案も可能だと、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　メンバーは感じています・・・♪

　　　　　これらの取り組みが完成すれば、

　　　　　社員は自分の仕事人生の大半を費やす会社を拠り所とすることができるため、

　　　　　会社発展のため一丸となり　「　モチベーション　」　を上げ続ける事になりそうでした。

　　　　　つまり社長さんが望んだ新たな時代の

　　　　　会社の　「　インセンティブ　」　　が　整う事となる訳でした。

　　　　　さらに、　「　農業支援部門　」　　が　同じ会社の部門として設置されているため、

    ♪…　高齢者社員の継続雇用　（　＝製造部門の応援隊　）　も可能となる事から、

　　　　　そのモチベーションも高く維持できる事も期待できるのでした。　…♪

　　　　　「　会社では退職後も能力のある人材として熟練社員を確保できる　」　　の　でした。

　　　　　一方、早めに時間短縮で　農業経営に取り組んだ　「　水稲＋園芸　などの複合経営　」　の社員でも、

　　　　　本人との話し合いにより、予め農業経営の作目の選定に工夫をこらす等により、

　　　　　「　農作業の空き期間　」　を確保する事ができるため、

　　　　　計画的に、その期間を製造業の従事期間とする事　ができるのでした。

　　　　　さらに、複数のそれらの社員を組み合わせる事により、

　　　　　製造部門の応援体制を年度当初に計画する事が可能　となるのでした。

　　　　　会社が、予め各社員との農業経営を話し合う事により、

　　　　　農業支援部門の構成員として農業の空き期間を管理する事ができるのでした。

　　　　　つまり、それらの社員を予め登録しておけば、

　　　　　製造部門の応援が必要な時には、

　　　　　すぐに応援依頼が可能な社員を、検索できるのでした。

　　　　　経済状勢や製造部門の受注状況により、

　　　　　これらの人材を活用した、通年稼働の計画も組む事も可能との見通しもできました。

　　　　　農業支援部門を設ける事により

　　　　　「　兼業農家社員　」　　は　社員としての身分を継続できるため、

　　　　　生涯安心して会社を中心にした、人生設計を組む事ができるのでした。

　　　　　派遣会社からの社員に比べれば、

　　　　　グローバル化が急速に進展し激しい競争下にあっても、

　　　　　正社員は勿論、

　　　　　熟練した高度な技能を保有した高齢継続雇用社員も含め、

　　　　　社員一丸となって知恵を出しながら、

　　　　グローバル化の荒波を乗り切ることが出来るのは明らかでした。

　　　　　まさに農業支援部門を立ち上げる事が、

　　　　　「　雇用不安　」　や　「　農業経営も含めた経済的不安　」　や　「　健康管理　」　　等の

　　　　　「　人生上の不安や悩みを解決　」　できると共に、

　　　　　会社発展に大きく作用する　「　プラスのインセンティブ　」　　を　整える事が可能となるのでした。

　　　　　会社としては、　「　社員　」　と　「　会社　」　が　今まで以上に

　　　　　「　深く結びつく事　＝　「　絆　」　　を　強める事　」　により、

　　　　「　地域に必要とされる会社　」　　と　なり

　　　　グローバル化が進展する環境下にあっても、

　　　　同業他社との激しい競争を乗り越え　「　永続的に存続　」　できるとの予測も立ったのでした。

「　７人会　」　のメンバーは、出来れば