【補強版】 7、 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 ・・・
2010年 2月 12日 金曜日【補強版】 1 【補強版】 2 【補強版】 3 【補強版】 4 【補強版】 5 【補強版】 6
【補強版】 ７、 急激な経済変動と雇用問題に悩む中小企業の社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 ・・・
社長さんは、「 改・革・７・人・会 」 で検討を重ねた結果、グローバル化に適応するために会社経営を刷新する原動力となり得る強固な意志を持った同士を得ることにも成功したと言えます。
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
この時点で 「 改・革・７・人・会 」 のメンバーは、自らが検討を重ねてきた
「 会社の経営改革の構想 」 を、
会社の役員会に提案し了承を取り付けるとともに、
「 その改革の構想 」 を、
実現するための 「 プロジェクトチーム 」 として、
「 ☆ 経営改革推進プロジェクトチーム 」 の立ち上げの承認を得ることができました。
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
「 ☆ 経営改革推進プロジェクトチーム 」 が取り組むべき 「 最 大 の 課 題 」 は、
「 田園地帯に立地する中小の製造業 」の現在の会社が、加速化する一方の経済のグローバル化に伴って、
「 新興国 」 や 「 発展途上国 」 の 「 同業他社 」 との 競合する製品の
「 品 質 」 や 「 価 格 」 競争 を乗り越え、
「 新たなる時代 」 が 求めている 「 田園地帯に立地する中小の製造業 」 の会社として
加えて、今後とも地域になくてはならない会社として 「 永 続 」できる為に経営改革を推し進める事でした。
その為に、
「 ☆ 経営改革推進プロジェクトチーム 」の考え方の基本として先行して検討していた
「 ７ 人 会 」 のメンバーから告げられたのは、 以下の、 「 ３っの 基・本・理・念 」でした。
ａ 【 自 立 】 ・「 地球上の他の地域の食を奪わない 」 「 経営的に親会社への依存度を低く 」・・・・
ｂ 【 支え合い 】 ・「 関連会社や消費者との信頼の醸成 」 「 親会社の社員と危機を共有できる 」・・・・
ｃ 【 安 定 】 ・「 希望により生涯雇用が可能である 」 「 安心した人生設計が立てられる 」・・・・・
さっそく、「 ☆ 経営改革推進プロジェクトチーム （ 通称：推進プロチーム）」 の活動が始まりました。
検討の最初の課題は、具体的に社長さんから与えられ、
「 グローバル化の荒波を乗り切り 『 経営を安定させる 』 にはどうすればよいのか？ 」 でした。
（♪）…会社の経営力の向上 ＝
＝ 経済危機に遭遇しても経営が安定していて
「 解雇等の雇用調整をしなくても 」 乗り越えられる会社、
つまり、経済危機に遭遇しても、
社員を継続して 安定的に 『 雇 用 』」 し・続・け・る・事が出来る会社でした。
いわゆる経済危機への ⇒ 「 備 え 」
⇒ 「 工 夫 ＝ し・く・み・」
⇒ 「 新たなる事業 」 を起こす、
⇒ 「 経営改革 」 の取り組みが必要不可欠である。
⇒ 「 経営改革＝ 新たな事業 」 として、
⇒ 「 備 え ＝ 工 夫 ＝ しくみ 」 が必要であり、
それは、 ⇒ 「 内需型 」 の事業であり
⇒ 「 永続性 」 のある事業として、
立ち上げが必要だと推進プロチーム員は整理をしました。
経済危機に遭遇しても、「 解雇等の雇用調整 」 をしなくても乗り越えられる
【 守 り 】としての ⇒ 「 備 え 」 を整え会社とは、
同時に【 攻 め 】としての ⇒ 「 工夫を凝らした 新たなる事業 」 を整え会社
即ち、
（♪）…競争力のある会社 ＝・で・あ・り・＝ 社員のモチベーションが高く、
質の高いアイディアが潤沢に涌き出る会社 でもあります。
その 「 経営力が向上 」 し 「 競争力のある 」 会社としての
「 備 え 」 を、立ち上げるにあたり 「 工 夫 」 すべき・要・点は、
［ 工夫すべき要点 １ ］
グローバル化の影響を受けにくい事 「 内需型 」 で、
かつ出来る限り消費が永続的に安定している分野が望ましいと
「 農業分野 」 での方向で検討しようと「 ７人会 」では、検討を重ねていたからでした。
「 田園地帯に立地する中小の製造業 」 の会社が、
「 農業支援部門 」 を 立ち上げるには、社員が 「 農業経営で赤字 」 が出る事がなく、
できれば所得を得られるような 「 支援できる活動 」 とする必要があります。
「 農業支援部門 」 を 文字通り 「 支援できる活動 」 とする為には
まず最初に農業経営で一番困っている
「 販 売 」 を・ど・う・に・か・ しなければなりません。
兼業経営の社員を、大きく分類すると
Ａ、標準的兼業農家社員 ＝＞ 「 水田経営 」 ＋「 製造部門でのフルタイム 」 の社員、
（どちらかと言うと子育て世代の若い社員）
Ｂ、農業経営からの収入を増やす社員 ＝＞「 水田＋園芸等の経営 」＋「製造部門での短縮勤務」の社員、
（ どちらかと言うと子育てを終えた熟年世代の社員 ）
に分類できるとチーム員は、感じました。
しかも、 「 Ａ 及び Ｂ の兼業社員 」 と 「 会 社 」 とは 「 Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係 」 であってこそ、
その 「 農業経営 」 の 発展も期待できると感じていました。
さらに、「 Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係 」 であって・こ・そ・、
「 製造業部門 」 での真の成果もあがると☆チーム員は考えています。
なぜなら検討会での話しでは、稲森和夫さんの 「 アメーバー経営 」 を
取り入れている会社は数多いとの事ですが、
現実に真の意味での経営成果を上げている会社は数少ないとの話しでした。
その理由は、「 アメーバー経営 」 を取り入れている会社の多くが、
社員の担当エリア毎に 「 経営者的感覚 」 で管理をさせている迄は、
著者の意図通りなのですが、肝心なのは 「 アメーバー経営 」 の形ではなく、
その前提となるべき 「 真に経営者としての意識 」 を持って社員個々人が、
「 アメーバー経営 」 に取り組む事が出来ているかどうかが、
「 その会社を飛躍させるかどうかを決める 」 の・で・は・な・い・の・か・と
☆チーム員は感じておりました。
つまり 「 アメーバー経営 」 の形をマネすれば 「 社員個々人 」 への
「 ノルマ 」 の導入にすぎないと捉えていたのでした。
「 アメーバー経営の真価 」 を発揮するには 「 Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係 」 である事が必要であり、
社員の担当エリア毎に 「 常に前向きで、健全な経営者的意識（姿勢） 」 なくして、
その真価は発揮されないと☆チーム員は強く感じていたのでした。
その 「 常に前向きで、健全な経営者的意識（姿勢） 」 は、
製造業が 「 農業支援部門 」 を立ち上げ、社員の意識を会社と社員との関係から、
「 Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係 」 の関係を創ることによって、
著者である稲森和夫さんの言う いわゆる 「 バナナ売り 」 の体験学習を重ねる事で、
「 製造業部門 」 での経営成果が出てくるのだと☆チーム員は気づいたのでした。
［ 工夫すべき要点 ２ ］
「 田園地帯に立地する中小の製造業 」 が
海外も含めた 「 同業他社 」 との激しい競争を乗り越え
今後とも生き残ってゆく為には、
その対応策として、
「 … 新たなる事業 … 」 を起こす必要がありました。
しかし、その「 新たなる事業 」 を起こしても
「 元気で明るく、何時も前向きな姿勢をとれる社員 」 が
「 一丸 」となって 「 知 恵 」 を出し ・続・け・る・事・が・ どうしても欠かせません。
つまり 「 新たなる事業 」 を起こす事は、
単に、より儲かればよいとの 「 経済的視点 」 だけで検討しても
「 儲かることが一過性 」 であったり、「 ますます社員を追い込む様な労働の仕組み 」であっては、
その取り組みへ向けて 「 社員のモチベーション 」 が上がるとは考えにくく、
「 グローバル化の進展 」 と 「 同業他社との競争 」 を乗り越えられない事も明白でした。
「 社員のモチベーション 」 を上げ続ける工夫が、
どうしても必要だと 「 ☆推進プロチーム員 」 の各メンバーから意見が出されたので、
「 ７人会 」 の検討経過を参考に、さらに知恵を絞る検討深夜まで続きました。
検討の焦点は、「 社員のモチベーション 」 を上げ・続・け・る・工・夫・となりました。
その動機づけのための 「 インセンティブ 」 をどうするかの検討に
「 ☆ 経営改革推進プロジェクトチーム員 」 は知恵を絞り続けました。
… ＊＊＊＊＊ … 「 社員が一丸になる 」 と言う 「 インセンティブ 」を検討すると … ＊＊＊＊＊ …
社員の抱えている
第 １ に 「 自社経営の不安の解消 」
第 ２ に 「 自社社員の雇用不安の解消 」
第 ３ に 「 自社社員の可処分所得低下の不安解消 」
第 ４ に 「 高齢者雇用不安の解消 」
第 ５ に 「 健康不安の解消 」
と言うような 「 個々人の抱えている課題 ＝ 地域が抱えている不安 」 の他に、
＊ 「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 に会社が取り組んでいると言う
「 自 負 心 」
「 会社への高い帰属意識 」
「 誇 り 」 等々も
簡単に 「 解雇などの雇用調整 」 が、まかり通る 「 雇用不安 」 や
かつてのような 「 急勾配の右肩上がりの給与・賞与 」 が 望めなく停滞が続く今日では、
社員の 「 モチベーション 」 に大きく影響を及ぼしている事に
「 ☆ 経営改革推進プロジェクトチーム員 」 から挙げられました。
すなわち、「 個々人の抱えている課題 」 や 「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 をも
視野に入れ自社が取り組みを 「 強 化 」している等の 「 社員の『自負心』 や
『 会社への高い帰属意識 』 『 誇 り 』 」 を起こさせる事までも
取り込むことが、大きなポイントとなってきました。
即ち、これまでの 給与や賞与等の 「 インセンティブ 」 は、
「 社内の競争 」 関係を生み出す要素が強かったのですが、
新たな時代での 「 インセンティブ 」 では 「 社外との競争 」 を強く意識した
「 インセンティブ 」 づくりが 「社員を一丸 」とする為には肝要となってきていたのでした。
上記の様な会社は言い方を変えれば
（♪）…地域に必要とされる会社
＝ 常に地域への目配りをし、
貢献度が高く社員が誇りに感じる事ができる会社である事をも意味していました。
その＊「 地域が抱える様々な幅広い課題 」の概要は、以下のようなものが抽出されました。
＊…担い手不足・高齢化 ＝＞地域経済の縮小、集落の崩壊など
＊…介護施設などの不足 ＝＞市町村などの負担、高齢者が役割意識を持った地域づくり
＊…地域医療費の負担増加 ＝＞市町村などの負担
＊…製造業等の会社の海外移転 ＝＞市町村などの負担
＊…少子化への歯止め ＝＞子育てしやすい環境づくり、 在宅勤務（SOHO）の推進など
＊…高齢者雇用の促進 ＝＞健康長寿へ向けた取り組みと併用、
＊…食料自給率の向上に貢献 ＝＞地産地消の推進や低コスト社会づくり（会社・個人とも）
＊…農地等の荒廃 ＝＞水資源環境の保護（自然環境の保全）
＊…農業経営の赤字 ＝＞可処分所得の増加
＊…農業生産の振興 ・等・々・が、ありました。
さらに、社員の「 自 負 心 」 や 「 誇 り 」 を感じられる会社という意味を深く捉えると
（♪）…低炭素社会への貢献
＝ 自然環境等への意識が高く、自社のエネルギーや食料等の自給意識が高い会社
「 農業支援部門 」 の立ち上げに、
「 田園地帯に立地する中小の製造業 」 が取り組む事は、
「 食料の自給率 」 を高め 「 バイオマス 」 の可能性も見込める事から、
時代が求めている 「 低炭素経済環境保全型産業 」 としての取り組みとなります。
特に、多数の兼業農家が創意工夫を凝らした 「 多様な経営スタイル 」 を創出し、
「 大規模農業経営 」 ではマネの出来ない、
手間暇を掛けた
「 環境活性型農業 （ ＝本ブログ環境活性型農業＝いわゆる有機農業 ）」への取り組みをは、
まさに、「 多くのお客様 」 が切望している 「 食 料 」 生産のあり方でもあると
「 ☆推進プロチーム員 」 の全員が感じていました。
（♪）…ライフ （＝健康長寿等を含めた生活上の様々な不安の緩和・解消） ＆
ワーク （高齢者雇用も含めた雇用の安定など） ・バランス 等にも配慮した会社 ＝ ・・・ 等 までも、
その範疇に入ってくるのでした。
いずれにしても、
会社としては、地域社会や 「 社 員 」 と 「 会 社 」 が 今まで以上に
「 深く結びつく事 ＝ 「 絆 」 を 強める事 」 により、
「 地域に必要とされる会社 」 と なり
グローバル化が進展する環境下にあっても、
「 同業他社 」 との激しい競争を乗り越え 「 永続的に存続 」 できる道が開けるとの予測も
「 ☆ 経営改革推進プロジェクトチーム員 」 は見通しを立てる事が出来たのでした。
「 新たな時代 に適応した会社 」 や 「 地域に必要とされる会社 」 になる 為に
「 新たな事業となる農業分野にどのように関わればよいのか？ 」
その 「 工 夫 」 が必要となって来たのでした。
まずは、
「 田園地帯に立地する中小の製造業 」 が、「 会社経営の安定 」 を 図りながら、
「 農 業 分 野 」 に 「 新たな事業 」 を起こして、
会社の 「 活 路 」 を見いだすには 、
（ 第 １ は ） 自ら 「 農業経営 」 に取り組む
（ 第 ２ は ） 社員が営んでいる 「 農業経営 」 を・支・援・するの
「 ２つの選択肢 」 がありました。
推進プロチーム員は、（ 第 ２ ） の
「 社員が営んでいる 『 農業経営 』 を・支・援・する 」 を選ぶ事としました。
その背景には、
（１） 兼業農家と言えども、それぞれが 「 経営の責任者 」 であると言う事
「 農業の経営の責任者 」 と 「 会社の経営責任者 」 とが
「 Win- Win 」 の関係であってこそ 「 在宅勤務＝ＳＯＨＯ 」 の関係が築け、
社員にとって 「 自由な農業経営 」 が担保され、
「 個々の経営の発展が見込める 」 との意見が 「 推進プロチーム員」 の意見の大勢を占めました。
もう一つ大きな難問が想定されました。
（２） 会社が直接 「 農業経営 」 をする事は、可能とはなって来ていますが、
何と言っても初期投資が大きくなる事を想定しなければなりません。
それは現在稼働している施設や機械に無駄が出る事をも意味していました。
さらに
（３） 会社が直接経営をする事とすれば、まとまった農地を調達しなればなりません。
その農地の調達には複雑な問題が内在していてその解決には時間がかかりそうでした。
（４） 農業を経営している者の 「 ほ・ん・と・う・の・願・い・ 」 として、
「 補助金づけ 」 の 農業経営で 「 自らの 『 利 益 』 」 を確保・で・き・るのではなく、
「 自立した農業経営者 」 として 「 お客様に購入して頂いた代金 」 から、
「 自らの 『 利 益 』 」 を、確保し、健全な経営をしたいとの強い思いがありました。
「 自らの 『 利 益 』 」 が確保できる、
健全で・ま・と・も・な 「 農業経営がしたい 」 等の 「 経営者としての思い 」 は、
社長さんも 「 同じ経営者の１人 」 として、・痛・い・ ほど理解する事が出来たからです。
勿論、「 ☆ 経営改革推進プロジェクトチーム員 」 も
兼業農家又は出身の社員でしたので両者の間には、共通の思いがありました。
つまり、「 赤字の課題 」 の解決にあたっては、
兼業農家であっても 「 会社からの所得 」 で赤字を補填するのではなく、
直接お客様がお買い上げ頂く経済活動により、
「 農業経営が回り続ける 」 そうあって欲しいと強く願っていたのでした。
社員によっては、「 農業経営 」 で生活できるのであれば、
自らの農業経営を優先したいとの思いを抱いている社員さえいる事が、
「 ☆ 経営改革推進プロジェクトチーム員 」 の検討会で解ってきました。
そんな 「 自 立 」 した 「 農業経営 」 を、したいとの
・願・い・に・沿った取り組みにしたいと社長さんも思っていたのです。
従って 、施策で言えば 「 個別所得補償制度 」 も、有り難いのですが、
それよりも、「 経営者 」 として、 「 自 立 」 できる
「 仕組みづくり 」 の支援を、願っているのだと社長さんは感じていたのでした。
以上 様々な条件を考慮すると、
選択肢の （ 第 １ は ） の
「 会社が自ら農業経営に取り組む部門 」 の立ち上げには、
多くの困難が伴うと 「 ☆ 推進プロチーム員 」 は、予想をしたのでした。
【 「 新たな事業 」 は、「 農業支援部門 」 として立ち上げる事が ☆決定☆ 】
＜ ◎ …補助金について、… ◎ ＞
最近 「 改革７人会 」 のメンバーは、 農業について調べている過程で、
今回の経済変動の影響を受けて販売不振に陥っている
「 自動車 」 や 「 家 電 」 等の工業製品 （ 商品 ） の販売を促進・支援するために
公的補助金等の制度が打ち出されている事について農業の制度と比較し始めました。
いわゆる 「 エコカー減税 」 や 「 エコカー補助金 」 では、
これまで農業の世界で行われていた補助金の使い方との違いをチーム員は感じていました。
一方、農業の世界では昨今は 「 個別所得補償制度 」が話題になっており、
今年度から試行的な実施が始まります。
この制度では、
「 標準的な生産費を算出して、農家手取りの岩盤補償を全国的に行うものであり、
効率的な経営を行うほど報われる仕組みとなって … 」
「 すべての販売農家を対象に直接所得補てんを行う措置が導入されます 」 となっています。
つまり、
農産物の生産者に対して、その市場価格が下回った際に、
生産費補助金を補填するわけですので、
「 生産する人＝農家 」 に 「 補助金 」 を 『 最 初 』 に流すと言う内容でした。
ちょっと遠回りですがこの補助金の制度により、
結果として、お客様は価格の安い商品 （＝農畜産物） を購入する事ができのだとチーム員は理解をしております。
しかし、「 補助金 」 は 『 最 初 』 に生産者に支払われます。
ひるがえって、
車を例にとれば、「 エコカー減税 」 や 「 エコカー補助金 」 では、
「 環境対応車 」 への買い換えを促進するための 「 減税と補助金 」 が使われるので、
制度の性格上、当然お買い上げ頂くお客様へ 『 最 初 』 に 「 補助金 」 が
使われるイメージが納税者に伝わります。
お客様は所定の価格よりも割り引いて、お目当ての車を手に入れる事が出来ます。
しかし、
結果としてその補助金は、車を生産した 「 自動車メーカー 」 に販売代金として流れる事となります。
必然的に ☆推進プロチーム員は 全員が同じ疑問を持ちました。
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
「 農業でのコスト削減は、製造業のように思うように進んでいないのはなぜだろう？ 」
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
＝ 「 挑戦・経営改革を叫ぶ 」 を 参照願います。
なるほど、なるほど、それでは、我が社では、
「 兼業農家の社員 」 の ために、何としても 「 農業支援部門 」 を立ち上げ
当初の目的を達成しなければならない。
推進プロチームの検討は、ますます熱を帯びてきました。
【 ＝新たな時代に適応できる会社＝地域に必要とされる会社＝ 】
社長さんがもう一つ 「 ☆推進プロチーム 」 に 期待しているのは、
今後とも会社の業績をさらに向上させるために、『 社員が一丸 』 となれる、
「 新たな時代に適応できる会社となるために、強力なインセンティブ 」 を 整える事でした。
「 経済変動に遭遇しても ＝ 解雇による 雇用調整 を しない安心できる会社 」、
それは同時に、 今後とも会社が発展するために 「 田園地帯に立地している中小の製造業 」 が、
備えなければならない 「 新たな時代に必須な モラルハザード 」 ・で・も・ありました。
以上のような会社は、 「 会社と社員がより深く結びついて 」 おり、
結果として 「 社員のモチベーション 」 を高く維持できるのでした。
次にこの 「 ☆推進プロチーム員 」 が 取り組んだ課題は、
＊ 「 社員の年代にあわせ右肩上がりの安定した 『 可処分所得 』 を、担保できる会社にするには ？ 」 でした。
この 『 可処分所得 』 の課題を解決する事は 「 田園地帯に立地する中小の製造業 」 の 会社が
「 市町村域の経済の活性化と安定 」 にも貢献できる事を意味していました。
そのテーマに沿い☆推進プロチーム員が検討してみると、
自社の社員は 「 兼業農家の出身者が大半を占めている 」 事から、
社員各自の人生のステップにあわせて、安定した 「 所 得 」 、
それも実際に自由に使える 「 可処分所得 」 を確保できる会社にする必要がありました。
農業でマイナス収入となっている訳ですから、会社の製造業では
海外も含めた同業他社との激しい競争を想定しておりますので、
加速度的なグローバル化の進展を考慮すれば、
今回のような経済危機も想定しておかなければなりません。
したがって、製造業部門だけで 社員の可処分所得を
安定的に確保する事は難しいと 「 推進プロチーム 」 のメンバーは考えました。
兼業農家社員の 「 農業部門 」 からの収益を上げられるように
「 新たな事業部門の仕組みを創れるか？ 」 でした。
立ち上げの背景は、今回の急激な経済変動で、
「 兼業農家である社員の所得 」 は
「 会社からの所得 (農外所得) 」 と 「 農業からの所得 (農業所得) 」 の、
どちらからも ダメージを受けていた事実を、しっかり踏まえて検討しました。
つまり「兼業農家である社員の収入源はダブルパンチ」を受けた状態にあったのでした。
( 参照 ： 水田作農家の総所得の構成等 ２００５年、 主副業別＝ＰＤＦ )
この資料によると、
販売農家における農業所得は漸減傾向にあり、
今回の危機により会社からの給与所得 （ 農外所得 ） の減少は、
著しく農家経済 （ 農家所得 ＝ 農業所得 ＋ 農外所得 ） を 圧迫していました。
「 米 」 を 例にとれば長年続いてきた米価格の下落と生産調整により、
農業所得が減少し、機械などの大きな投資は、
会社の給与である農外からの所得をつぎ込み、
借入金の返済に充てている社員もいると、☆チーム員は現状を分析したのでした。
( 農業所得では、準主業農家が主業農家を上回る状況 図１―１０農家の負債＝２００６年、販売農家、主副業別 ) 農林水産省＝ＰＤＦ
借入金を抱えていない社員でも、
グローバル化が進展し海外からの農産物が流入する事により、
農産物の価格が低迷を続けていることから、
その影響により農業所得の減少が続いていました。
会社の給与に頼って生活を続けていたところに、
今回の急激な経済変動により会社からの給与削減があり、
農家所得が落ち込んでしまっているのでした。 【 ダブルパンチ 】
これでは・・・、
【兼業農家の社員は社業に専念し難い環境に置かれていると言え、
会社としても放置できない状況にあると言えました】
近くにある他の会社の社員では、
解雇により農外所得がゼロという事態になってしまっている社員もいるとの事でした。
☆チーム員は、兼業農家の所得の基礎となっている
「 稲作の現状 」 について調べてみて、意外な事実を発見しました。
なんと、東北地方では 「 米を販売している農家 」の「 ８６％が兼業農家 」 だったのです。 [ＰＤＦ]
これでは、日本の国で最も美味しいと言われる
東北地方の米作りでも崩壊してしまうのではないか？
最近、農政に対して 「グローバル化の中での日本農業の総合戦略 [ＰＤＦ]」 と
題した政策提言がなされた事を、 社長さんは ☆チーム員に知らせました。
その中では、中期目標として１００ha規模の農業経営体を、１万戸を核とする事が盛られていました。
この規模にはさすがの社員も驚きを隠せませんでした。
しかし、会社を核に農業支援部門を立ち上げその延長線上なら、描けそうだとも感じていました。
一方、集落ぐるみで営農する方法 ( ＝集落営農 ) も、
なかなか思うように話し合いが進んでいないとの事も、チーム員から報告がありました。
会社が 「 農業支援部門 」 を立ち上げることで、
農家が将来、効率的で安定的な経営を展開するための、
お手伝いができれば良いのだが・・・
と社長さんは延長線上の姿にも期待を寄せるようになりました。
将来はとくかに、現在の兼業農家である社員の経営規模を想定すると、
米価水準によっては、赤字になっている社員がいると
ある☆チーム員からの報告があった事から 「 米とコスト 」 について調べてみました。
参考資料 平成１８年「水田農業の未来を考えよう＝米の所得とコスト」 [ＰＤＦ]
平成１９年 「 水田農業の未来を考えよう＝米の所得とコスト 」 [ＰＤＦ]
このことは、☆チーム員の会話にあったように、
農業への投資による経営の赤字を、
会社からの給与所得で補っているのではないかとの予測を、
自分の会社の社員の現実の物として受け止める結果となりました。
これでは、会社の給与を改善しても農業への投資に回ってしまい、
地域経済の活性化には役立っていないと☆チーム員は気づいたのでした。
社長さんは、中小企業の社長さん同士の自主的な勉強会に参加しており、
「 地域経済の活性化について 」 を 課題としている研究会に属し活動をしておりました。
「 地域経済の活性化 」 の ためにも会社からの給与が適正水準を堅持し、
今後もそれを安定させる必要があります。
☆チーム員の活動に社長さんの期待も高まりました。
「 この農業経営の状況では、社員は会社の給与水準に不足感を感じているのではないか？ 」
チーム員の一致した見解でした。
会社としては年齢や経験に応じ給与を支給していました。
社員が年齢を重ねるに伴い、生活費も増えてゆく事から、
それに伴って安定した右肩上がりの給与体系を整え支給していたのです。
しかし、社員の家（農家経済）では農業経営のマイナスが足かせとなっており、
会社からの右肩上がりの給与の支給があっても、
それは社員の生活の実感と直結していないのではないだろうか？
チーム員は問題を発見しました。
給与水準に基づきそれを支給していれば責任を果たしているから、
それは会社の問題ではなく個人の問題だとの意見のチーム員もいました。
しかし社長さんは、そう単純に割り切れないのではないか？ と 感じていました。
つまりグローバル化の影響で、年々競争が厳しくなってゆく環境下で今後とも会社は、
「 安定的に業績の向上 」 を目指さなければならず、
社員がこのような状態にあることを経営者として放置する事は、
会社は 「 マイナス の インセンティブ を そのまま抱え込んでしまう 」 と理解したのでした。
【 結果として、社員のモチベーションが上がらない ＝社長さんの心の声 】
グローバル化が進展し不安定要素の強まる環境の中でも、
自社の経営の安定と向上に向かって、
社員が一丸となり 「 モチベーション 」 を上げて行くには、
会社が 「 農業支援部門 」 を立ち上げ
「 社員の農業所得の安定と向上 」 を 図ることが、
つまり 「 プラス の インセンティブ 」 を整える事となると
「 推進プロチーム員 」 は
「 モチベーションの向上の為のインセンティブ 」 について検討の必要性を感じていました。
この事は、 【 同時に 会社 と 社員の 「 絆 」 を強くする 】 チーム員の誰もが感じていました。
逆に兼業農家の社員が農業部門で、所得を得る事が出来なければ、
雇用は確保出来ていても、会社からの給与が農業への投資に回ってしまい、
その事は結果として、会社の給与に不足を感じ他地域や他の会社等へと
心が揺れ仕事に専念できなくなる事が懸念されるのでした。
【 会社 と 社員の 「 絆 」 が弱くなる 】 との不安も
同時にチーム員は感じていました。
つまりこの課題に取り組む事は、
同時に会社と社員の 「 絆 」 を強め、
今後とも 「 地域で永続的に必要とされる会社 」 と な る 事 でもありました。
さらにこの課題を解決する事は、
「 高齢者の継続雇用など年代にあわせた会社での、
働き方の提供もでき多様な選択肢を提供できる 」 と感じていました。
ここには、感覚的に大きな差があると社長さんは強く感じました。
兼業農家の社員が大半以上を占めている会社としては、
「 雇用の安定を図り社員のプラスのインセンティブを整える 」 面からも、
何としても 「 農業所得の安定確保の支援を図る 」 必要があると社長さんは決断したのでした。
【 我が社の兼業農家の社員が農業で安定的に所得を確保するには会社としてはどうすれば良いのだろうか・・・？ 】
☆チーム員の１人から、「 テレビドラマ 」 で、
地域の 「 米 」 を 温泉組合が等地域のみんなで買い支える事により、
その地域の水田環境を守っているとの番組情報が提供されました。
☆チーム員は早速その事例を調べてみました。
なんと、それは隣りの宮城県鳴子温泉での取り組みでした。
「 鳴子の米プロジェクト 」
【 鳴子の米プロジェクトＨＰ 】
調べてみた結果、この鳴子の米プロシェクトでは、
農家が安心して栽培を継続できる価格として設定されており、
内容は概ね下記のようでした。
それによると、
持続可能な価格 ＝ 農 家 → １８，０００円 ６０Ｋｇと設定しておりました。
温泉組合である消費者の購入価格 → ２４，０００円＝６０ｋｇ
５ｋｇ→２，０００円 でしたので、これでも一般的なスーパーの価格と
大差がないか、 もしくは安いと言えました。
事 務 費 → ６，０００円
を計上し 「 プロシェクトの諸活動 」 に当てておりました。
ちなみに宮城県の調査によると 「 米の平均生産コスト 」 は、
＝平均生産コスト ９,７９３円 となっており、約１万円でした。
したがつて 「 農家の収益 」 は ８,０００円程度 （６０Ｋｇ当たり） となっていました。
ちなみにチーム員が調べた一般消費者への小売価格は、
「 イトーヨーカドー 」 のネット販売 (２／２０現在) で ２０年産南魚沼米 新潟こしひかり５ｋｇは、
配送料無料 ３,７８１円 … … [ ６０ｋｇ＝４５,３７２円 ]
「 イオン 」 では、ネット販売(09 ２／２０現在)で２０年産 健康村イオン米は５ｋｇで、
２,２００円 … … [ ６０ｋｇ＝２６,４００円 ]
となっておりました。
したがって一般末端価格と比べれば鳴子の米プロジェクトの価格
( 温泉組合である 消費者の購入価格 → ２４，０００円 ５ｋｇ→２，０００円 ) は
品種を考慮しても買い手側が決して負担しすぎている状態ではなく、
それがこの仕組みが長続きしている要因ではないかと各チーム員は感じていたのでした。
さらにチーム員は兼業農家の社員の側を以下のように試算してみました。
１０aあたり概ね８俵 (４８０Ｋｇ) として 農家所得は６４,０００円が確保できる事となります。
これを基準に、例えば水田だけの経営とした場合、
水田 １haで ６４万円、
２haで １２８万円、
３haで １９２万円 の収益が確保出来ることになります。
今までマイナスであった農業所得がプラスに転じることにより、
会社から支給される給与も農業への投資に回す事もなくなり
「 地域経済にダブルのプラス効果 」 と して働くことは 「 推進プロチーム員 」 には、容易に想像できました。
この事は例えば社員が年金受給生活となった場合でも、
農業支援部門の支援の下に元気に 「 米づくり 」 を 続けられる
環境が整う事をも意味しておりました。
【 社員の為になり、消費者の皆さんには安心できる商品 ( 「米」 ) 本物を届ける事が出来る 】
つまり、 「 同一地域内３世代同居 」 を前提に、
Ａ、現役時代 （ 子育て世代 ） は
「 製造業社員給与 ＋ 水田を中心にした農業収入 ＝安定した右肩上がりの可処分所得 」
Ｂ、退職後 （ 高齢勤労者＝製造業応援部隊 ） は
「 厚生年金 ＋ 園芸などを中心にした農業収入 ＝安定した可処分所得 」
と言うような魅力的な生活スタイルを描くこと・も・出来ます。
☆チーム員の各メンバーは自信を深めました。
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
「 兼業農家を抱え かつその農家を育てるには 、
鳴子の米プロジェクトを取り入れて、
自社の製造業と組み合わせて、健全に発展できる会社 」 と す る 方法の 検討 に 入 り ました。
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
「 ☆ 経営改革研究プロジェクトチーム 」 は、
これまで 「 社員の年代にあわせ右肩上がりの安定した所得を、
担保できる会社にするには？ 」 を検討するにあたって、
柱とすべき理念を定め経営改革にあたってきました。
その 「 自 立 」 「 支え合い 」 「 安 定 」 を意識し、
会社と社員の 「 絆 」 を強める方向で解決策を見つける事が出来ました。
そこでチーム員は、前記の ３つの理念 に沿い、さらに検討を進める事としました。
「 農業支援部門 」 を 立ち上げ、
「 兼業農家を抱えかつ育てながら、
鳴子の米プロジェクトを取り入れて製造業と併せて健全に発展できる会社 」
の 「 関係者 」 と し て 想定したのは、
１ 「 社 員 」
( ＝今回の中心は兼業農家或いは、今は実家から出ているが農家出身の社員 )、
２ 田園地帯に立地する 「 中小の製造業の会社 」
(＝主に耐久消費財である中間部品 又は 部品を作っている製造業 )
３ 「 親会社或いは関連会社 」
(＝地方の会社が部品又は中間部品を納める事により完成品を作っている親会社 )
の ３人でありました。
この 「 新たな事業部門 ＝ 農業支援部門 」 に関わる関係者は上記の３者となりますが、
その中の、
１ の 「 社 員 」 については、既に、 「 在宅勤務 」 で会社からの受注により、
農業生産に励む事と 「 ７人会 」 では整理がされておりました。
「補強版 ５ 」 「補強版 ６ 」
２ の「 園地帯に立地する地方の製造業の会社 」 の 活動については、
概ね 「 農業支援部門 」 の立ち上げ により 社員の「 在宅勤務 」 で
「 農業経営 」 を支援すると共に 「 製造業部門 」との間で、
「 労働をシェアリング 」 するシステムを組み立て
「 内需 」 と 「 外需 」 の両部門を経営する「 複合経営 」 により、
社員の「雇用」と会社の「経営」を安定させる事が求められると容易に想定する事が出来ます。
「 農業支援部門 」 の安定を図る為には、
「 受注生産 」 を前提に とりあえず 「 米 」 の生産から取り組む事が安全な方法であると言えます。
さて、
「 鳴子の米プロジェクトでの取り組み 」 で は、
地域で生産された 「 米 」 を 、
鳴子の 「 温泉組合 」 等の 「 地域の消費者 」 が 買い支えると言う構図で成り立っておりました。
つまり、この 「 鳴子の米プロジェクト 」 で は、
一般の開かれたお客様へ向けた 「 米 」 市場へは出荷せず、
むしろそれらの 市場 （いちば） から価格の影響避けるように 、
「 独自の 米の市場( マーケットや販売網 ) 」を構築している事にチーム員は大変興味を持ちました。
『 そうだ、一般の企業が農業へ参入したとのニュースを拾い出してみよう 』
プロジェクトチーム員は早速、集めたニュースを以下のように整理しました。
詳細は、 【 グローバル化に対応すべく変わりつつある流通関係者・・・農業経営者にビジネスチャンス有り・・・ 】 を参照願います。
「 セブン＆アイ 」 による食品残渣有機物のリサイクルと
トレーサビリティーの信頼確保のための千葉県での農業生産法人を立ち上げました。
[ＰＤＦ] 農場運営を開始
「 イオン 」 に よる独自ブランドの立ち上げのために 秋田県 で米の生産委託をしています。
「 ワタミ 」 に よる有機野菜としての店舗の差別化を図るための
農業生産法人有限会社 「 ワタミファーム 」 を立ち上げています。
[ＰＤＦ] 環境ビジネス最先端
「 サイゼリア 」 は 生産者と直接取引を始めました。
「 カゴメトマト 」
その他鮮魚等でも、消費者の立場に立った新たな取り組みが見られるようになってきておりました。
上記のように脚光を浴びて参入した企業の いずれもが、
農産物の販売のための 「 独自のマーケット 」 を 確保 しておりました。
一方、一般の市場（いちば）を対象に農業に参入した建設業などの企業では、
兼業農家の出身であるチーム員はすぐに気づきました。
＜ ◎・・… モノはできても販売面で 「 価格の低迷 」 に苦戦しているようだ
「 何故だろう？ 」 チーム員は、 その理由を分析して詰める必要がありました。…・◎・＞
その結果、一般の市場出荷の場合は、
市場出荷をしようとすると
「 まずは、どのくらいの物量を確保しているのか？ 」 と問われるとの話しでした。
（♪） 課題 １、 「 価格決定の課題 」
つまり、
１、最初に 「 一定量の物量 」 を求めるのが通例でした。
【 大量生産大量販売が原則 ＝ 価値は物量にある 】
さらに、「 物量的価値 」 を 重視するあまり、「 特徴のある少量の農畜産物 」 や
「 新たに出荷してきた新規参入者の農畜産物 」 で は、
なかなか適正な評価を得られず 思うような価格に結びつきにくい事。
２、予め定められた 「 デザイン規格 」 等 の
単純な物差しにより、農畜産物の評価がされてしまう側面が強い事。
したがって、物量的価値以外の、 「 安全性 」 や
「 栄養成分 」 等 の 特徴を備えた商品 （農畜産物）は、
その備えている価値情報（説明）が十分活かされる事が少ない中で価格が決定されてしまっている様でした。
又、そのような物量的価値以外の貴重な価値を、備えた農畜産物を出荷する者にとっては、
出荷者が期待したような適正な価格評価が得にくい事などが、
チーム員によりまとめられました。
一口で表現すれば、現在の市場 （ いちば ） 取引では、
「 物量の多少 」 や 「 見た目の大きさ等の規格 」 が
市場(いちば)での価格決定の際には、大きな要素を占めているとの事でした。
[ 参照 グローバル化に対応すべく変わりつつある流通関係者 ]
【 今まではグローバル化の荒波に翻弄されていましたが、
最近ではその荒波へ対応しよう との今までの試行錯誤の動きが、
一般の消費者にも目に見える形として現れてきているようでした 】
・昔のような 「 目利き者 」 により、
生産者が再生産できるように 直接生産費（コスト）を考慮した上で、
競りに臨み 自らの価格を提示したり 、 銘柄産地以外でも良品質の農畜産物 （ モ ノ ） 等に対しては、
「 既存のブランド 」 に 固執することなく
品質を見定めた上で、価値を決定する、
所謂 「 目利きのプロ 」 と し て の仕事に徹した
流通関係者が少なくなっている事に チーム員は気づいたのでした。
・兼業農家出身の社員の目から見れば、
いわゆる 「 経済合理主義 」 に よ る 判断が優先し、
「 少しでも安いことはお客様の為には、良いことだ
＝ 貨幣価値優先の打算主義 」 による価格の決定がなされ、
「 生産者の思い 」 や 「 経営の持続 」 を 忘れた価格決定が、
横行しているようにチーム員は、感じたのでした。
・つまり、チーム員の中には
「 流通関係者は、生産者が再生産出来なくなる事など、全く眼中にない」ようにも感じた人もいる程でした。
・これでは、国内の生産者は 海外とのコスト競争に追随できずに、
廃業をせまられているようなものだ。
これでは適正価格を決定すべき市場の本来の目的を果たしているとは言い難いとチーム員は感じました。
そのような流通関係者には、農畜産物の生産者が、
その農産物の生産を止めた場合、
その圃場が荒れてしまう事、や その圃場が再び生産を開始できるようになる迄には、
多くの「 時 間 」 や 「 お 金 」 等 、
相当の再投資が必要になるってしまうと言う事等が理解されていないように
チーム員は感じていました。
工業製品の場合は、２～３年工場を閉鎖しても容易に工場を 再開する事ができますが、
農業では再生産がそう簡単に出来る条件は整わない事を、
兼業農家出身のチーム員は十分身に骨身に沁みて解っていました。
話しは戻りますが、市場(いちば)の機能として、
適正な価格での取引を心がけると言う意識や行動は、
期待出来ない状況である事を、
市場関係者の話しからチーム員は悟ったのでした。
現実には 「 多様な 消費者 」 が ・出・現・し・て・おり、
「 商品にも多様な欲求や情報 」 を 期待している・は・ず・だ。
それにも・関・わ・ら・ず・それらの情報が農業経営者には、
届いていないと兼業農家出身の社員はすぐに理解しました。
同時に、それらを含めた情報が農業経営者に届いていないと言うことは、
海外からの農産物と競争して生き残ろうとしている農業経営者のためには、
そのための 「 重要な情報 」 が 生産者に届いていない事となり、
これは重大な事だとチーム員は気づきました。
「 これでは、農業経営者は経営改革のしようがない 」
農業経営の発展が思うように進まない理由の１つが また浮かび上がってきました。
厳密に言えば、 「 食 」 に まつわる消費者の欲求は、
モノが溢れ、お客様が多様になれば多様になっただけの 「 欲求の数 」 も・あ・る・は・ず・なのでした。
したがって、単なる「 物 量 」 や 「 外 観 」 だ け で価格を決められるはずはないのでした。
つまり 現実のマーケットは、かつて市場（いちば）に期待した機能を
はるかに越えて複雑になっている事を推進チーム員は発見したのでした。
（♪） 課題、２ 「 安全・安心の課題 」
「 安全・安心 」 の 確保だけでもお客様が求める水準があり、
ましてや 「 栄養価 」 の水準にしても
今日のサプリメント等の健康管理に関する商品の愛用者の多さを、考慮すれば、
お客様の多くの要求がある事も明白でした。
「 ファッション 」 や 「 ユニバーサルデザイン 」 に見られるように 「 食 」 以外の世界では、
お客様の
・ 「 生 活 場 面 」 や
・ 「 健康志向の高まり 」 や
・ 「 利便性や快適性 」 を 始めとした様々な欲求を満たすべく、
時代と共にその取り組みを強化しお客様の支持を得て発展していたのでした。
チーム員がちょっと お客様の 「 食 」 を取り巻く場面だけを想像してみても、
・ 「 子供が食物アレルギーをお持ちのご両親 」
・ 「体力が落ちて食事に不安を抱いていらっしゃる方々＝入院、介護などのお世話になっている方々 」
・ 「 高齢により食事に高い関心を寄せていらっしゃる自宅でお住まいの方々 」
・ 「 一泊３万円前後の温泉や高級レストラン、
或いは和食の割烹の経営者又は厨房の責任者で競合他社と
何とか差別を図りたいと悩んでいらっしゃる方々 」
・ 「 行きつけのスーパーを数店舗回遊して買い物していても、
何となく満足を感じられない消費者の皆さん 」
・ 「 薬局などでサプリメントを毎月購入していて、食事に不安をお持ちの方々 」 等 な ど、
チーム員の身近にも多様な欲求をお持ちの方々が、数多く存在しているように想像できました。
したがって、お客様が潜在的に持っている欲求を丁寧に引き出し、
農産物を生産し提供する側が、それに十分応えられるよう商品を提供すると共に、
さらにお客様が自覚していない欲求を 刺激し目覚めさせるよう、
「 商品力 」 を 高め続ける事が 、今の生産者には求められているのだとチーム員は感じました。
（♪） 課題、３ 「 流通上の課題 」
さらに調べてみると、上記のような大量消費の商品として流通している、
平均的な品質では、対応しきれない 「 多様なお客様の多様な要求に応えている商品 」 、
つまり 「 特別な価値を 備えた農畜産物 」 を提供する取り組みは、
特にネットの世界等を活用した
「 市場（いちば）以外の流通＝市場外流通＝ 」 として発達し、全国的に広がりをみせつつありました。
つまり 上記のように 「 全国に点在している価値のある農畜産物を求めているお客様 」 へ向けて、
・ ネットやテレビショッピング、
さらには
・ ダイレクトメールを含めたカタログ等による販売等を介して、「 お取り寄せ 」 等 の 方 法 で 、
商品を提供する、いわゆる
・ 「 オンデマンド的販売方法 」 で、その販売量を伸ばしていたのです。
なんと 「 郵便局 」 や 「 Ｊ Ｒ 」 などでは 「 地元産の農畜産物 」 や
「 特別にセレクトした商品 」 の 販売に、
チーム員の予想を超えた力の入れ様で取り組んでいたのです。
つまり 「 有機農産物とか特別栽培農産物 」 な どに、
「 特殊性 」 とか 「 利便性 」 の価値を さらに加えて、
ネットも含めた 「 市場外の流通 」 を経由して、
年々その販売量を増やす傾向にあったのです。
これは、一般の商品では満足できないお客様が、潜在的にかなり多くの数に上っている事を意味していました。
［ 多様なお客様の 多様な欲求 への 対応として 「 市・場・外・流・通 」は進んでいる ］
社長さんとチーム員は、食品流通業界では偽装事件が後を絶たない事等から、
「 農・業・支・援・部・門 」 を 立ち上げるにあたり、
流通販売のあり方には、大きな不安を抱いておりました。
同時に、多様なお客様の多様な欲求に対応すれば、
「 大きな ・ビ・ジ・ネ・ス・チ・ャ・ン・ス・ が潜んでいる 」 とも感じておりました。
プロシェクトチーム員の調査によると、
上記のように、 「 農・業・支・援・部・門 」 を立ち上げるには、
（♪） 上記 課題 １、 ２、 ３、の 「 ま と め 」
＜ ◎・・・…ポイントの １ つは 『 流 通 経 路 』 にあるようでした。…・◎＞
ほとんどの偽装は生産者とお客様の間に、
数々の会社を重層的に経由する事によりなされており、
しかもその数が多くなれば多くなるほど偽装機会も増え、
かつ 偽装の解明も複雑で難しくなっているようでした。
したがって、最終段階のお客様が、食品を購入する際に、
何処かに一抹の不安を抱きながら消費生活を送っている現状も透けて見えてきました。
【 仲介を省いた信頼できる物流システムが必要 】
【 国の取り組みとしては、 「 フードディフェンス＝食品防御 」 なども始まっておりますが、
対策を打てば打つほど経費がかかる事から、思うようには進んでいないのが現実のようでした 】
＜・◎… ポイントの ２ つ目は 『 価 格 の 決 定 』 に、あるようでした。…・◎・＞
生産者は販売を第三者に委託してしまう事から、
生産費を含めた価格決定に関する情報の交換が、その第三者との間で十分なされてなく、
かつ相手方に伝わる機会がないようにも思えました。
生産者はグローバル化の影響を受けやすい市場を経由して販売すると、
「 昔からの繋がり 」 や 「 物量の多少 」 などを優先として、
価格が決定される傾向が強く、
新たな販売者( 出荷者 )が価格で評価を得るまでは、時間がかかる事が解りました。
「 物量 」 や 「 規格 」 以外の、
価格の決定に必要な情報は、ほとんど無視されてしまう傾向にあり、
特に 「 少量で品質が良い農畜産物 」 や 「 特殊な価値を付加 」 してある農畜産物等では、
良心的な生産者の取り組みの思いとは裏腹に、
再生産が不可能な価格で決定されてしまう事例が、多い傾向にある等も理解できました。
つまり、現状の 「 市場第１主義 」 「 経済合理主義 」 の環境下では、
１、生産者は 「 特徴のある農畜産物の価格決定 」 で 、
２、消費者は 「 多様な欲求を満たす情報 」 で 、
双方が 「 不 安 」 と 「 不 満 」 を 抱きながら、これを解決できない現状を、
社長さんとチーム員は大きな課題として受け止めました。
【 生産者とお客様の双方が 納得した 流通と市場価格になっていない ＝ 社長さんの思い 】
このままでは、お客様は食品を購入する際、
いつまで経っても、 自分や家族の健康を脅かすのではないか 等の
不安を抱き続ける事となり、その不安は解消さる事はないのではないか？
さらに良品の生産に取り組んでも、ビジネスチャンスを見つけられなく、
その生産者の商品は、価格で適正な評価がなされる事がなく、
結果として 採算が合わない事となり、
せっかく良品生産に取り組んでいても、その生産を止めてしまうのではないか？
「 このままではいけない 」 チーム員は全員が強く感じました。
社長さんとチーム員は、食品流通の世界では、
まるで江戸時代の一両小判のように
「 悪貨が良貨を駆逐する 」
の 例えのような世界 が広がっているように思えたのでした。
【 これらの課題を解決しなければ、 人の口に入り命を繋ぎ、健康維持するための農畜産物を生産する、所謂、産業としての 「 農業 」 の 、 健全な発展は望めなくなる 】
つまり、 「 正しい評価が得られない仕組みの中では、健全な産業の発展はあり得ない 」 と 感じたのでした。
社長さんとチーム員は、 「 農業支援部門 」 を立ち上げ
「 安心できる商品で多様な欲求を持った消費者 」 と
「 兼業農家も含め 真摯に良品の生産に励んでいる社員（農家） 」 の、
両者の 不安 と 不満 を 同時に解決するための手法を考え始めました。
かつてのように 「 量 」 的 に不足していた時代であれば、
農畜産物を自分の収益計画に沿い、その生産規模を決定し生産物を、
市場（いちば）に持ち込んで、 価格の決定を 「 競り 」 に任せても、
出荷した農畜産物の 評価は適正になされていました。
物不足の中での 「 価格は上昇傾向 」 として現れました。
つまり絶対量が少ない中で 「 量の問題 」 を 、
解決しながら 「 適正な価格 」を 決定するには、
市場（いちば）にモノを集め価格を決定する( 競りによる値決め )と言う方法は、
十分その機能を発揮していたのでした。
一方、現代のように 「 量 」 的 に 溢れている時代では、
農畜産物を生産してから市場（いちば）に出荷すると、
「 価格はどうしても下降傾向 」 に なってしまうのは、
「 市場原理 」 から言って、当たり前の事なのでした。
しかし、モノが溢れる現在のような流通環境の条件下では、
「 多様なお客様が 多様な欲求を満たす商品 」 を 求めており、
それぞれの生活者の価値観 ( 欲求 ) を満足させる為の商品が登場し、
そのお客様にとって必要な価値に基づいて、
内容を評価し価格を決定する必要がある。
そのため、
その機能は 「 市 場 （いちば） 」 では、経験上評価が得られなかった事から、
それがネット上やダイレクトメール等によるカタログでの商品と価格を提示する形として、
「 価格決定の機能 ( 市場 ＝ しじょう機能 ＝ マーケット機能 ) 」 を
果たそうと発達し広がっているようでした。
つまり、現在では従来の市場（いちば）では、
生産者が市場外流通などを活用した、
自分の販売力では売り切れなかった 農畜産物の販売をお願いすると言う、
いわゆる 「 商品である農畜産物の 余水ばけ ( 調 整 ) 」 の 様な機能を、
現在の市場(いちば)は果たしているとチーム員は、理解したのでした。
又、それらの余水ばけから仕入れた農畜産物を 自らのビジネスとしている小売業者が、
安値販売を求めるお客様と共に、
１つの 「 低価格・市場＝（マーケット） 」 を 形成している現状も浮かび上がってきました。
チーム員は、スーパーの中でも、安売りを全面に押し出している、小売業者が出てくる背景を理解したのでした。
さらに、チーム員は、溢れるようにモノが押し寄せてきているグローバル化の時代では、
それぞれの 「 農畜産物の特徴＝付加価値を高めた商品 」 に合わせて、
それらを求めるお客様へ向けた 流通（市場外流通）が、
多数生まれて来るであろうと 予測もしました。
つ・ま・り・、
＜・◎・・… 宅配業の発達した今日では ？…？・・◎・＞
「 宅配業 」 が発達し、
情報の提供として 「 ネット等のＩＴ技術の進歩 」 による特色のある情報が、
各種メディアや情報媒体を通じて幾重にも流されている今日では、
モノを一カ所に集めて、価格を決定しさらにそこから小売業に分散すると言う流通の在り方だけが、
お客様にとって適正な方法なのかどうかが問われているのではないかと
チーム員の意見は集約されました。
現実的には、大型ショッピングに対応した小売業が発達する一方、
地方でも直売所なども従来の直売所から
様変わりしたどちらかと言うと
大型の直売所が発達してきている現実があります。
最近は、 「 ＰＢ商品 」 の 例にも見られるように、
生産者と小売業者が最初から価格と量を決めて、
実際の販売に望む例も台頭してきていました。
したがって、むしろ、 「 価格の決定 」 の在り方の方向としては 、
生産者が自ら提示し、
その価格に対して多様なお客様がどう応え購入意志を固めるか否か、
或いは外食産業なども含めたお客様が、
自らの事情で買い入れ価格や品質を想定した上で、
買い入れ意志を表明し、その情報を発信して、
生産者がそれにどう応えるかが、
今後はマーケットの主戦場（＝メイン）になりつつあるのではないかと
チーム員は予想をしていました。
つまり、従来の国内農畜産物の委託流通と委託による価格決定の方法から
生産者とお客様双方が、 「 自らの意志を発信し、価格の形成に参加する 」
いや見方によっては、 「 生産者もお客様も、積極的に価格決定に関わりを持つ方向に、変化している 」 と受け止めました。
【 ♪…価・格・決・定・の・民・主・化…♪ 】
すなわち、 「 多様なお客様の要求に応えて多様な商品が生まれ、その多様な価値を備えた商品が、
適正な評価を得て価格が決定される仕組みとして、時代が求めた仕組みとも思えました。
【 新たなビジネススタイルの登場 ＝ 今後の発展を予感 】
また、従来の市場 ( いちば ) も多様な特徴を備えた市場へと、
変化する市場も出てくるだろうとも予測しました。
その様な多様なお客様へ向けた多様な流通が存在している環境の下で、
従来の市場（いちば）に 自らの 「 商品 」 を 出荷する事は、
「 グローバル化 」 の進む市場 （ マーケット ） から、
価格の影響を非常に受けやすいと理解したのでした。
であるならば、 「 農・業・支・援・部・門 」 を 立ち上げるにあたっては、
社員の誰もが取り組みができて、
しかも受注生産に取り組みやすく、
さらに価格を設定し易い方法で取り組むべきで、
品目は 「 米 」 か ら取りかかる事としました。
やり方としては、
（１） 「 受注に見合った生産が取り組みやすい （ 「 農業支援部門 」 では、余計なモノは作らない ） 」
（２） 「 品目は 『 米』 とする ＝ 生鮮物と違い販売に時間をかけても品質は生鮮物ほど傷まなく、比較的安定した生産が見込める 」
・ 「 自社社員の生産による取引関連会社社員への販売 」を 原則とすれば、
お客様へ 「 商品に関する情報十分な伝達 」 ができ、
・ 「 生産者は予め再生産可能な価格 」 での生産に安心して取り組め、
・ 「 予め価格が決まっている事から生産者も安定した経営環境で、営農計画を立てやすい 」
・ 結果として、お互いが 「 品質、情報、価格、等で、
生産者とお客様が、安心できる長いお付き合い 」 の 出来る取引価格を設定できる。
（３） つまり、グローバル化の象徴である 「 経済合理主義 」 と 「 市場第１主義 」 を 排除し、
お互いが無理なく 納得した価格で 取引する必要がある。
［参考 ＝鳴子の米プロジェクト＝一般の消費者価格で決定され買い手に迷惑をかけていない。］
さらに、「 農・業・支・援・部・門 」 を 立ち上げる事により、
生産者は自社の社員である事から、
会社から自社社員に委託する生産方式とするのが、
最初の取り組みとしては自然である。
生産に関わる社員は、「 米 」の 生産を、
自らの会社から受注して生産する（ ＝勤務は在宅勤務＝給与体系は成果主義＝ ） ため、
生産された「 米 」は、発注した会社の 「 ブランド 米 」 として販売する事となる。
＜・◎・… 安全・安心を含め生産面での 「 フードディフェンス 」 を 確保できるとチーム員は感じました。？…？・◎・＞
したがって当然、生産する社員は
「 自社のブランド 米 」 を 生産すると言う自覚を持って、
「 米 」 を 生産する事となり、責任を持った品質管理が出来、
安全・安心を含め生産面での 「 フードディフェンス 」 を 確保できるとチーム員は感じました。
さらに 「 製造業の受発注と部品の輸送システムにより、
『 米 』の流通の中間に、他社等を介在させる事なく流通できるため、
流通経路を、簡素化できると共に信頼できる
安全・安心・信頼 （ フードドディフェンス ） を確保できる 」 と
チーム員全員は感じたのです。
会社が 「 農業支援部門 」 を 立ち上げるにあたり、上記にあるお客様のための、有利な点を見つけた事により、さらにこの仕組みに自信を深めました。
（＊） 「 田園地帯に立地する中小の会社の大切な社員 」 が 生産した 「 米 」 を 、
「 都市部に立地する親会社や関連会社に勤める大切な社員 」 に 販売する
（＊） 「 田園地帯に立地する中小の製造業 」 が、経営や雇用の安定のために新たに
『 農業支援部門 』 を立ち上げた後に、 その発展方向として以下のような事が可能である。
生産者が自らが工夫を凝らした、
・ 多様な価値を備えた多様な商品の 「 情 報 」 と
・ 自らが希望する 「 価 格 」 の要望を、十分に発信できる。
・ お客様も、自らが求めたい 「 品 質 」 と 「 価 格」 の 「 情 報 」も、十分発信できる。
・ いわゆる 「 双方が自らの希望を交信 」 できる場
・ 最終的には、お客様が商品に対して、適正な評価をした結果として、
『 適正な価格を決定できる仕組み 』 を、
「 新たなビジネスとして立ち上げ発展させる 」
「 ☆推進プロチーム 」 は 「 ７人会 」 のメンバーのアイディアを聞く機会を持ちました。
「 ７人会 」 の
… ＊＊＊＊＊ … ＊＊＊＊＊ … 親会社や関連会社 の 「 社内LAN 」 を活用してはと言う提案でした。 … ＊＊＊＊＊ … ＊＊＊＊＊
そのヒントとなったのが、近年着実に販売額を伸ばしつつある 「 ネットスーパー 」 の存在でした。
「 個人で立ち上げたＨＰ 」 や
「 ネット会社の支援によりショッピングモール 」 に出店しても
予想どおりに販売金額が伸びていない等の現状も、両チーム員は耳にしておりました。
この 「 社内 ＬＡＮ 」 を活用すれば、 「 田園地帯に立地する中小の製造業 」 でも、
「 それぞれの親会社 や 関連会社 」 に大きな負担をおかけすることなく、
それぞれの会社の中に 手軽に 「 直・売・所 」 を立ち上げる事が出来ると社長さんは感じたのです。
しかも、社長さんと同様な 「 田園地帯に立地する中小の製造業 」 が、多数その 「社内 ＬＡＮ 」 に集まっても、
同じ「 社内 ＬＡＮ 」 の中で、それぞれの農産物等の
規格や価格の調整も互いの情報が交換される事により可能となり、「 クローズされた世界 」で、
「 情 報 と モ ノ 」 の交流が出来そうでだと確信したのでした。
【 この方法で、生産者と消費者で信頼しあえる独自の市場 （ マーケット ） を創り上げる事ができる 】 社長さんと 「 ☆推進プロチーム員 」 は確信しました。
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
「 独自のマーケット 」 を 立ち上げるのであれば、
なおさら 「 鳴子の米プロジェクト 」 の ように、
「 生産者 と 消費者が お互いに理解しあえる市場 （ マーケット ） 」 にしなければならない。
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
個々の業務を抱える多忙なチーム員が、
それぞれの時間を調整しての検討会の開催ですが、
最近は以前にも増して伯仲した、議論が続くようになっておりました。
鳴子の温泉組合が地元の 「 米 」 を、
再生産可能な価格で購入しているのには、理由がありました。
鳴子は 「 温泉地 」 ですので、 「 観光地 」 と言うイメージを大切にしたいのでした。
訪れた人々に、鳴子温泉の良いイメージを持ってお帰り頂くには、豊かな田園の景観を確保したいとの強い願いがありました。
その願いは、田園地帯に立地する地方の兼業農家出身の社員である 「 米生産農家 」 で も同じ思いであるはずでした。
『 そうだ、鳴子の米プロジェクトの例を当てはめれば、・・・・・ 』
「 ☆推進チーム員 」 の１人から発言が、ありました。
【補強版】 8、 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 ・・・ へ つ・づ・く
***** 【 補強版 】 社長さんの物語へ…！！ *****
！！ 輝け かがやけ 中小企業の経営者 ！！
！！ 眩しく もっと 輝け ☆ 田園地帯に立地する地方の製造業の経営者 ！！
！！ ☆キラキラと 世界に 輝け ☆日本のもの作り ！！ ☆