【補強版】 5 , 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語
2010年 1月 22日 金曜日【補強版】 5, 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 ・・・
… 今回は …いよいよ社長さんが、 「 農業支援部門 」 の 立ち上げに着手します。
いままでの経過、
… ☆ 「 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 」を理解するためには ・・・・・！
【 補強版 理解の手助け…１ 】 【 補強版 理解の手助け…2 】 を参照願います。
…これまでの ☆ 「 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 」 は以下をご覧願います。
【 補強版 １ 】 【 補強版 2 】 【 補強版 3 】 【 補強版 4 】
… 経営改革に取り組むにあたり、
＊＊ … ＊＊＊ … … … ＊＊＊ … ＊＊ … … ＊＊＊ … ＊＊
社長さんが検討する為に挙げた 「 複・眼・的・思・考 」 の 「 主な内容 」 を整理すると
早急に解決したいとして検討した結果、抽出した 課題 は、以下の 「 ２ つ 」 でした。
課題 １ 「 会社の 『 経営を安定 』 させる 」
課題 ２ 「 会社の 『 雇用を安定 』 させる 」
には、どうすればよいのか？
社長さんは、上記の２つの課題解決に一応の目鼻を付けました。
＊＊ … ＊＊＊ … … … ＊＊＊ … ＊＊ … … ＊＊＊ … ＊＊
その概要は、以下のように整理されます。
課題 １ 「 会社 『 経 営 』 を 安 定 」 さ せ る ためには、
本業の 「 製造業 」 を ベースにした場合、
業界のセオリー通り 「 自社製品の開発 」 を強力に押し進める事でした。
＜ ◎ しかし、社長さんは 「 自社製品の開発 」 に取り組むにあたっては、 経営の責任者として以下のような点に、十分に留意して進める必要があると肝に銘じていた事がありました。 ◎ ＞
肝に銘じた １つ目には、「 マーケット 」 の要望を確かめる必要を強く感じていました。
「 自社製品の開発 」を急ぐあまりに、陥りがちな、
自社の一方的な思い込みにより「マーケット」 の要望や予測を読み間違えない様にしなければなりません。
社長さんの経験から振り返ると、「 自社製品の開発 」 を急ぐあまり、
どうしても、 自分のアイディアにのめり込み過ぎ、お客様の期待を過大評価しすぎたり、
自分たちの思いを優先し要望や予測を都合の良い方に、解釈する傾向が強くなりがちなのでした。
自分たちが思いつくマーケットでは、すでに 「 新たなる商品 」は、
自分たちが気づく前から 「 数多く生まれ、かつ消えている と言う ・現・実・ 」 を、
常・に・強・く・意識しておく必要があると社長さんは改めて自分に言い聞かせていたのでした。
肝に銘じた ２つ目には、対応を急ぎ過ぎるあまり 「 安易なアイディア 」 による、自社製品（＝ 商 品 ）づくりと、その販売に軽々しく踏み切らない様に気をつけなければならないと言う事でした。 ［ 行動は慎重に ］
自社の 「 製造業 （＝部品づくり） の本筋 」 は、
「 ・真・に・お客様に貢献できる 確かな『 ものづくり 』事業」を展開する事であると言うことを、
再認識しながら事業に取り組む事でした。
したがって 「 自社製品づくり＝新たな商品づくり 」 を進めるにあたっては、
出された 「 アイディア 」 が
「お客様に、真・に・喜んでいただける商品づくり」の為の「アイディア」かどうかを 見極める事が重要です。
つまり お客様にとって 永く愛していただける「 永続性のある商品 」 で・あ・る・か・ど・う・か、が、
その見方（確認方法）の１つとして不可欠になります。
話題性があっても 販売してみたら 結果的に一過性の商品であった為に、
その商品寿命が早々と終わってしまい、
採算ペースに載らないうちに消え去ってしまう事があってはならないと、社長さんは感じていたのです。
社長さんは、今まで商品の生産に成功しても、実際にマーケットにデビューさせてみたところ、
「 そ の 商 品 」 が、短期間で販売が落ち込んでしまい、
会社として振り返ってみたら、新たな投資をした分だけ、経営上大きマイナスが残ってしまった事例を、
数多く見聞きしていたからです。
したがって、出来れば 「 自社の得意分野の技術 」 を活かせると同時に、
出来ればその生産にあたり、改めて大きな投資を・せ・ず・に、
「 商品の販売 」 まで漕ぎつける事ができる事が望ましいと考えていました。
その意味からも 出された 「 アイディア 」 を、経営全体の面から、
慎重に見極める事が必要であると感じています。
ここで、社長さんは自らに言い聞かせていた事がありました。
経営が追い込まれている この様な状況下で・あ・れ・ば・こ・そ、
「 『 ・真・に・お客様に喜んでいただける商品づくりの・ア・イ・デ・ィ・ア 』 が必要であり、
経営が追い込まれている状況下で・あ・る・か・ら・こ・そ、
社員を精神的に追い込まない様に、留意しなければならない 」
なぜなら、社長さんのこれまでの経験から、
「 社員が追いつめられた状況 」 で生まれた 「アイディア」は、
その場しのぎの内容のモノが多く、深みがない、
つまり、目先を変えただけの 「他と類似したアイディア」 が多かつたと思っていたのです。
「 社員が追いつめられた状況 」 から生まれた 「アイディア」は、
「 真に、お客様のための商品づくり のアイディア 」 とは、なり難いと認識していたのです。
長らく社内で温めてきた 「 本業である製造業の分野をベースにした 『 技 術 』 」を背景として
生まれた「 アイディア 」 からの 「 新商品 」 ならば、
お客様の「 ニーズ 」や「 流通・販売 」等を十分に検討しさえすれば、上手くゆく可能性があります。
最も大切な事は、経営が追い込まれた状況下で 「 付け焼き刃 」 のような取り組みに、
社運を賭ける事のないように留意しなければならない事でした。
上記の 「 自社製品 （商品） の開発 」 に取り組む場合には、経営安定を念頭におけば、出来れば 「 その 商 品 」 が、 「 内・需・型・の・商・品 」 である事が、最も望ましい…の・だ・と社長さんは考えています。
さらに、商品開発にあたっては、経済変動の影響を受けにくい 「 永・続・的・な 商 品 」 で・な・け・れ・ば、
経営改革の為の 「 新たなる事業 」 の取り組みのとは・な・ら・な・いと考えています。
＜ ◎ 社長さんが心がけた 「 複眼的思考 」 により、さっそく
「 新たなる事業 」 に取り組むにあたりっての 『 留 意 点 』 が見えて来ました。 ◎ ＞
そう、でした。
これまでの様に 「 経済効率主義 」 だけで経営改革の 「新たなる事業」 の検討をしていては、
「 内需型 」 や 「 永続的 」 等のフィルターを、思いつくこともなく
「 自社製品 （＝商品） の開発 」は、リスクの高い仕事のまま
突き進む事もあった・の・で・は・な・か・っ・た・か・と社長さんは感じておりました。
社長さんが今回 「 新たなる事業 」 に取り組もうとする 「 動機」 は、 経済のグローバル化の発展過程では、
「 今回のような大きな経済変動 」 を想定して、その 「 備 え 」 をしておきたいとの願いからでした。
なぜなら、次回このような 「 経済変動 」に、遭遇した場合は、
自社の経営は相当困難な危機的状況に陥らざるを得ない事をも想定していたからです。
そのような場合に対し 「 備 え 」 を講じておく必要があると、危機意識を感じていたので、
今回は、自社の経営からみて、より安全な 「 内需型 」 で 「 永続性 」 の高い 「 自社商品 」 の開発に取り組まなければ、との結論に達したのでした。
それでなくても、加速化する一方の経済のグローバル化に対応してゆくためには、
是が非でも 「 自社の経営改革 」 を、断行し・な・け・れ・ば・ならない・感・じ・て・い・ました。
その「経営改革」の思いは、以前からありましたが、なかなか思うに任せずに、
「経営改革」に取り組めなかったと社長さんは悔やんでもおりました。
そのために 「 今回の経営改革 」 を進めるにあたり、
「 自社商品の開発のという新たなる事業 」 を立ち上げたいとの強い思いが社長さんにはあったのです。
したがってその 「 新たなる事業
＝ Ａ 経済変動への 『 備 え 』 と、
＝ Ｂ 加速化する一方のグローバル化にともなう同業他社との 『 激しい競争 』 」 への 『 備 え 』 は、
「 内需型 」 や 「 永続的 」 等の 「 ふるい 」 にかけて、
「 残ったアイディアから生まれた出た商品 」 でなければならないと思っています。
そのような 「 残ったアイディアの商品 」 こそが、 「 自社の 経 営 の 安 定 」 ・に・も・繋がり、
「 自社の社員の 雇 用 の 安 定 」 にも繋がる
「 新たなる事業 」 になるのだと社長さんは感じています。
たぶん、都市部の製造業であれば 「経済優先」 による 「 自社商品の開発 」 し・か・選択肢は無いのかもしれません。
しかし、 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 では、
自社の特徴とも言える 「 何らかの形で農業との関わりを持っている、
言わば 『 兼業農家の社員 』 」 が、その大部分を占めています。
その 「 自社の ☆宝☆ 」 とも言える 『 兼業農家の社員 』 の特徴とその能力を、
如何に最大限に発揮させるかと言う条件を加味する事が出来ます。
この 「 自社の ☆宝☆ 」 の条件を、どう活かすかが、
今回の経営を安定させるための改革を進めるために、立ち上げる
「 新たなる事業 」 の、『 成 否 』 を決める
大きなポイントになると社長さんは感じていました。
ポイント整理 〓 「 内需型 」 ＋ 「 永続性 」 ＋ 「 兼業農家の社員 」
課題 ２ 「 田園地帯に立地する地方の製造業の会社の 『 雇 用 』 を 安 定 」 さ せ る ためには、
社長さんは、経営改革に取り組むにあたり、自社の 「 経営の安定 」 を図ると同時に、
自社発展の 「 要 」 は、 何といっても 「 人 材 」であると強く感じています。
その 「 要 」 である 「 優良な人材 」 の確保を、今後とも図ってゆく為には、
なんと言っても 「 田園地帯の地方 」 の地元の方々からは勿論、地域の皆様や関連する会社からもは 、
あの会社は 「 雇 用 」 が安定していて、「 安心して仕事ができる 」 、
つまり 「 いい会社だ 」 との高い評価を頂く必要があります。
かつては、右肩あがりの経済状況下で、かつ何処でも社員を採用し続けられる社会的背景があり、
なおかつ都市部の会社であれば、雇用が不安定と言う会社であっても 、
給与や賞与等の 「 経済的条件 」 を示しただけで、
「 優秀な人材 」 の確保を図る事が、容易に出来ました。
しかし、今回の 「 経済危機 」 による 「 解雇等の雇用調整 」 遭遇してからは、
特に 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社に勤務している社員では、
農地等の経営資源を所有している事もある上に、通勤や家族等々の状況を考慮すると、
なかなか次の仕事は見つけ難いというのが、今日の大部分の社員です。
したがって、「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社に勤務している社員の場合は、
「 経済優先 」 も大切ですが、何と言っても
「 雇用の安定」 や 「 複眼的思考 」で言う、「 その他の条件 」 も加味したものを整えた、
いわゆる 「 いい会社 」 であるとの評価を地域の方々から頂く努力が、
必要であると社長さんは考えています。
今後とも 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 として、 「 永続的に発展 」 し続ける為には、
１つ目には、経済危機に遭遇しても 「 解雇等の雇用調整 」 を・せ・ず・に、
「 継続して 『 雇 用 』 」 を維持し・続・け・る・事が出来る 「工 夫 ＝ し・く・み・」を、現在の経営にプラスする必要があります。
「 外 需 」 「 親会社 や 関連会社 」 等を、・頼・り・にしただけの
「 現状の経営 」 を、そのまま継続していては、
次回、今回の様な 「 経済変動 」 に遭遇した際には、
対応・し・き・れ・な・い・事が明らかになった訳ですので、
社員を継続して 『 雇 用 』」 し・続・け・る・事が出来る
いわゆる ⇒ 「 備 え 」
⇒ 「 工 夫 ＝ し・く・み・」
⇒ 「 新たなる事業 」 を起こす、
⇒ 「 経営改革 」 の取り組みが必要不可欠であると、社長さんは感じてたのです。
つまり、 現在の 「 部品を中心とした製造業 」 だけでは、
次回、経済危機等に遭遇した際には、
「 継続して 社員の 『 雇 用 』 」 を維持し・き・れ・な・い・事が・想・定・されます。
したがって、その様な経済危機に遭遇しても、
安定的に 「 継続して 社員の 雇 用 」 を維持できる
⇒ 「 経営改革＝ 新たな事業 」 として、
⇒ 「 備 え ＝ 工 夫 ＝ しくみ 」 が必要であり、
それは、 ⇒ 「 内需型 」 の事業であり
⇒ 「 永続性 」 のある事業として、立ち上げが必要なのだと社長さんは強く認識しています。
２つ目には、その 「 経営改革＝工夫 」 としての、「 新たなる事業 」 を起こすにあたっては、
単なる思いつきで 「 新たなる事業 」 を起こす事なく、
その実施にあっては以下のような事項についても
十分検討しなければならないと感じていました。
それは、現在の会社は 現在加速度的に進行中のグローバル化を乗り越えながらも、
来るべき ＊「 新たなる 『 時 代 』 」 にも適応してゆかなければならない事から、
「 複眼的思考 」 に立って
＊ 「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 等にも、
対応するため十分検討しておかなければならないと言う事でした。
その ＊「 新たなる 『 時 代 』 」 や ＊「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 等の
視点を必要とするに至った背景には、
せっかく雇用している 「 優秀な人材である社員 」 からは勿論、
さらには、 「 地域の人々 」 からも 、
あの会社は 「 いい会社 」だ、 「 大切にしたい会社 」 だとの高い評価を
・得・ら・れ・る・事が必須と感じていたのです。
「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社として、
「 『 雇 用 』 を安定 」 させる・と・同・時・に・、
「 複眼的思考 」 に立ち ＊「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 に・も・配・慮・した、
「 新たなる事業 ＝」 を検討しなければならないと
経営改革の覚悟を決めました。
それは、日本を代表する大企業と・言・え・ど・も、
これだけ各社が 「 雇 用 」 に、不安感を抱かせる状況を続ければ、
やがては、現在雇用している優秀な社員と言えども、
「 モチベーション 」 を高く維持し続ける事は難しいと社長さんは感じていたのです。
同業他社との競争においても、相当困難な局面も想定される事から、
これまでの様に、単なる 「 経済的条件 」 や 「 地位的条件 」 だけで、
優秀な人材の 「 モチベーション 」を・維・持・し・続・け、
雇用を安定させる事は難しく・な・る・の・で・は・ないかと、
社長さんは感じていたのです。
ましてや 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 においては、
社員は勿論、一般の方々からも、
あの会社は 「 いい会社 」 であるとの評価を・得・る・事・が・出・来・な・け・れ・ば、
せっかく現在雇用している 「 優秀な社員（人材） 」 で・さ・え・も・
その持てる能力を、最大限に発揮する事は、難しいと言えます。
いろいろ検討した結果、
参照 ： 【 補強板 ４ 急激な経済変動と雇用に悩む社長さんが経営改革の秘策を生み出す物語 】
社長さんの構想では、 「 新たなる事業 」 として、
「 農業支援部門 」 の立ち上げが最も望ましいとの結論に達したのでした。
☆ 「 経 営 」 と 「 雇 用 」 を安定させると言う、「 ２つの課題 」 を抽出し上記のように整理した後、 ☆
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社長さんが検討する為に挙げた 「 複・眼・的・思・考 」 の 「 主な内容 」 を整理すると …
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複・眼・的・思・考の １ ⇒ ＊「 新たなる時代 」 とは、
♪…会社の経営力の向上 ＝ 経済危機に遭遇しても経営が安定していて解雇等の雇用調整をしなくて乗り越えられる会社、
♪…競争力のある会社 ＝ 社員のモチベーションの高く、質の高いアイディアが潤沢に涌き出る会社
♪…地域に必要とされる会社 ＝ 常に地域への目配りをし、貢献度が高く社員が誇りに感じる会社
♪…低炭素社会への貢献 ＝ 自然環境への意識が高く、自社のエネルギーや食料等の自給意識が高い会社
♪…ライフ（＝健康長寿等を含めた生活上の様々な不安の緩和・解消） ＆
ワーク（高齢者雇用も含めた雇用の安定など）・バランス 等にも配慮した会社 ＝ ・・・ 等々
複・眼・的・思・考 の ２ ⇒ ＊「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 とは、
＊…担い手不足・高齢化 ＝＞地域経済の縮小、集落の崩壊など
＊…介護施設などの不足 ＝＞市町村などの負担、高齢者が役割意識を持った地域づくり
＊…地域医療費の負担増加 ＝＞市町村などの負担
＊…製造業等の会社の海外移転＝＞市町村などの負担
＊…少子化への歯止め ＝＞子育てしやすい環境づくり、 在宅勤務（SOHO）の推進など
＊…高齢者雇用の促進 ＝＞健康長寿へ向けた取り組みと併用、
＊…食料自給率の向上に貢献 ＝＞低コスト社会づくり（会社・個人とも）
＊…農地等の荒廃 ＝＞水資源環境の保護（自然環境の保全）
＊…農業経営の赤字 ＝＞可処分所得の増加
＊…農業生産の振興 等々
* * * * * * * * * … 以 上 … * * * * * *
社長さんは、今回の経済危機に遭遇して 、「 複眼的思考 」 として、
上記の＊「 新たなる時代 」 に適応できる会社 と
社員が抱える様々な不安の集積である
＊「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 を緩和する取り組みを備えた会社を、見据えて
自社の経営改革を進めなければならない喫緊の課題とした 「 ２つの課題 」
課題 １ 「 会社の 『 経 営 』 を安定させる 」 ためには、 と、
課題 ２ 「 会社の 『 雇 用 』 を安定させる 」 ためには、 について、
さらに深く検討してみました。
その 「 思考順序 」 を、振り返ってみると以下のように整理できます。
（ 思考順序 １ ） まず社長さんが、
＊「 新たなる時代 」
＊「 地域が抱える様々な幅広い課題 」
課題 １ 「 会社の 『 経 営 』 を安定 」
課題 ２ 「 会社の 『 雇 用 』 を安定 」の
☆ 上記４つの課題の共通事項 （ ＝扇の要 ）として、 ☆
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
まず第１番に気づいた事は、何と言っても 『 社員との絆 』 を強くしなければならないと言う事でした。…
* * * * * * * * ** * * * * * * * * * * * * * * * * *
これから果てしなく続く 「 グローバルな競争 」 を、
今後とも勝ち抜き、会社が 「 存 続 」してゆくために、絶対に必要となるのは
「 会社の強力な 競争力 」 だと社長さんは感じています。
その 「 会社の 競争力 」 を強力にするためには、
絶え間なく 「 社員の モチベーション を高め・つ・づ・け・る 」 事が必要です。
その 「 強い競争力 」 を得るためには、 「 高いモチベーション 」 を、維持し・続・け・る 「 仕組み ＝ 工 夫 」 が社内に欠かせない時代になったと社長さんは感じています。
「 モチベーションを維持し高・め・続・け・る 『 仕組み ＝ 工 夫 』 」
それは、社員を動かし続ける 「・原・動・力・」 となる 「 仕組み ＝ 工 夫 」 でなければなりません。
その 「 仕組み ＝ 工 夫 」 は、
これまで一般的には 「 賞 与 」 や 「 地 位 」と理解され、
その 「 仕組み ＝ 工 夫 ＝ 条件づくり 」 が、
社内の 「 イ・ン・セ・ン・テ・ィ・ブ づくり 」 と理解されて来たと、社長さんは認識していました。
したがって、 「 ・モ・チ・ベ・ー・シ・ョ・ン 」 を、どう高めるか
つまり燃えるような熱いモチベーションを生み出す為の 「 効果的な インセンティブ づくり 」 が、
今回の 「経営改革＝新たなる事業起こし 」 には ・欠かせない
・成・否・を・分・け・る大きなポイントであると社長さんは感じていました。
今回 社長さん が 「 社員のモチベーション 」 を挙げるにあたって参考とした、
著書 「 熱狂する社員 ＝企業競争力を決定するモチベーションの３要素 」では、
全体的に会社の中での取り組みについての記述で占められていますが、
Ｐ２７中頃に、「 ・・・雇用が安定しており、 安心して働ける 」 とあり、
「 上司は思いやりがあり、私を評価してくれている。」とありました。
また、Ｐ２８の４行目からは、
「 情熱にあふれた社員は、会社に没頭している。会社と自分を同一視している 」
「 だから会社の成功・不成功は、その社員の成功・不成功なのだ。・・・」
同Ｐの中頃には、「また、そういう社員は、指示されなくても、いつでも要求されている以上の仕事をする。」
「 仕事を改善する道を自分で探す 」
「 同僚を鼓舞して高いパフォーマンスへ導き、手助けとなる方法を見つけてやる。」
等々の記載が大いに参考になりました。
「 社長さん 」 の意識として、
＜ ◎ 『 社員との絆 』 を強くするには、「 会 社 」 の側から、
「 社 員 」 への「 配 慮 」 や 「 思 い や り 」 を・行・動・で示す必要があると強く感じていました。 ◎ ＞
そこで社長さんは、 これまで社員の日常会話を含めて、
「 個々の社員の現状を熟知していた事 」 が、大いに役立っていました。
ほとんどの 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社に勤務している社員は、
♪ 自宅で農業を営んでいる兼業農家の社員
♪ 実家が農業を営んでいる（自宅を離れている）兼業農家の社員
♪ 自分の伴侶が農業（専業・兼業）を営んでいる社員
等のいわゆる、 「 兼業農家出身 」 や 「 農家と何らか関わりのある社員 」 でありました。
その社員との 『 絆 』 を、再構築してゆくためには、
「 社員への 『 配 慮 や 思いやり 』 を、会社の方から行動で示す 」 事が、
必要であり最善の方法であると社長さんは思っていました。
「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 が、その特色を生かして、
それを 「 行動で示す ＝ 工 夫 する ＝ 仕組みづくり をする 」 事が、
「 新たな事業 ＝ 農業支援部門 」 を立ち上げる事で 「その機能を果たす 」 と気づいたのでした。
新たに 「 農業支援部門 」 を立ち上げるにあたり、
* * * 「 機能を十分に果たす最も効果のある方法 」 として 、社長さんが検討したのは、以下の様な内容でした。…* * *
＜ ◎ 「 新たな事業 」 の立ち上げは、兼業農家の農業経営をマイナスからプラスへ 「 農業支援 」 の方向で … ◎ ＞
「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社に勤務しているのは、
大部分 が 「 兼業農家の社員 」 もしくは 「 農家と何らかの関わりのある社員 」です。
その社員が自宅で営んでいる 「 農業経営が赤字 」 となっている現実を踏まえて、
「 会社側から示す行動 」 として、 「 絆づくり 」 を進めるべきだと、社長さんは覚悟を決めました。
その 「 農業経営の赤字 」 の中で、大きな部分は
以前に購入した「 農業機械などの経費 」 を、
会社からの 「 給 与 や 賞 与 」などで賄っている事から、
一見すると、その部分が赤字の原因の様に感じてしまいますが、
実際は 「 農業収入 」 の目減りも、その原因として大きく関わっているると社長さんは感じていました。
したがって、「 農業機械などの経費 」 の支払いが滞っていない社員でも、
収入の落ち込みによる影響を大きく受けていると社長さんは感じています。
それは 「 これからは新たに農業機械などの購入は、出来ないと 」 言う
彼等の会話からも社長さんは、容易に推測する事ができました。
上記の様な現状を、これまでは、「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社では、
自分とは関係のない事としてきました。
社長さんも、これまでは他人事の様に聞き流してきました。
しかし、今回の経営改革にあたり、よくよく考えてみると 「 会社からの給与等 」 が、
社員の実家等の 「 農業経営の赤字分 」 を補填するために充てられてしまうため、
それらの社員の給与感覚としては、
会社が実際に支払っている給与よりも、
「 低く、足りないと（ 不満足感 ）を感じてしまっているのではないか？ 」 と、
日頃の社員の会話から社長さんは感じていたのでした。
今回、経営改革の為に 『 社員との絆 』 を 構築するために、
＊「 新たなる時代 」 の 「 会社のあり方 」
＊「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 等を 検討してみた結果、
その 『 社員との絆 』 が、構築してあるとの 「 社員への行動の示し方 」 も大切だと感じました。
「 経営改革 」 にあたり 「 新たな事業＝行動を示す事業 」 を立ち上げるにあたり、
「 低く、足りないと（ 不満足感 ）を感じてしまっているのではないか？ 」
「 社員との絆 ＝行動の示し方 」 等も含めた、
上記の課題解決を視野に入れて、
「 農 業 支 援 の 方 向 」 で、取り組むべきと社長さんが結論を出した背景には、
「 複眼的思考 」 で幅広く検討した結果でした。
＜ ◎ 兼業農家の 『 購・買・力 ＝可処分所得 』 を 高める事が、地方経済の活性化の大きな原動力の・ひ・と・つ・となる ◎ ＞
この、「低く、足りないと感じてしまっているのではないか？ ＝ 『 農 業 支 援 の 方 向 」で取り組む 』を、
大切な課題として社長さんが取り上げた、もう１つの理由は、
上記の現象は一見すると 「 社員の個人の課題 」のように見てしまいますが、
じつは 「 地方経済の活性化」 と、深く関わりのある課題であると社長さんは感じていたからです。
どんなに優良な会社が その能力を発揮して 「 マーケットリサーチ 」 を重ね、
知恵を絞って 「 新たなニーズを掘り起こし 」 素晴らしいビジネスを立ち上げても、
全国の 「 田園地帯に立地する地方 」 の会社に勤務している大方の社員は、
もとをただせば大半が農家の関わりがある社員が大半であり、その大方は兼業農家として農業を営んでおります。
兼業農家の社員が会社から、家族を養うほどの給与を頂いていても、
農業経営の赤字分を、会社からの給与等で補填している現状を考慮すれば、
地方の 「 購買力 」 は 「 弱 い 」 と推測するのが妥当だと社長さんは考えておりました。
したがって、 「 田園地帯の地方 」 では、 「 上記の様な素晴らしいビジネス 」 であっても、
積極的に展開できる状況にはないと、社長さんには感じているのです。
一般には、地方の経済は、製造業などからの 「 勤労者の給与 」 により、
経済は回ると認識されているようですが、
じつは地方の経済に関わっている多くの人々は、上記の様な、「 兼業農家の方々 」 ですので、
「 農業経営が赤字 」 に陥っているとの問題を放置したままでは、
「 食料の自給率 」の課題は勿論、
「 地方の経済の活性化 」 は、成し得ないのだと、社長さんは感じていたのでした。
この事は、 「 新たなビジネス 」 を検討する以前に、
解決しなければならない大変重要な喫緊の課題であると、社長さんは捉えていました。
（ 思考順序 １ からの結論 ）
従って、新たな事業を立ち上げる際は、一見、 「 個々人の社員の課題 」 の様に見えている 「 赤字経営となっている農業経営 」 の課題を放置せず 、「 農 業 支 援 」 の方向で取り組むべきと社長さんが結論を出したもう１つの理由がありました。
【 『 購・買・力 ＝可処分所得 』 を 高める事が大切なのだ 】
社長さんがほんとうに大切にしたいと以前から感じていた事がその奧にありました。
・そ・れ・は、 農業経営者の
ほ・ん・と・う・の・願・い・ として
「 補助金づけ 」 の 農業経営で 「 自らの 『 利 益 』 」 を確保・で・き・るのではなく、
「 農業経営者 」 として 「 お客様に購入して頂いた代金 」 から、
「 自らの 『 利 益 』 」 を、確保し、健全な経営をしたい。
「 自らの 『 利 益 』 」確保できる、
健全で・ま・と・も・な 「 農業経営がしたい 」 との 「 経営者としての思い 」 は、
社長さも「 同じ経営者の１人 」 として、痛いほど理解する事が出来たからです。
つまり、課題の解決にあたっては、兼業農家であっても「 会社からの所得 」で赤字を補填するのでもなく、
直接お客様がお買い上げ頂く経済活動により、農業経営が回り続ける。
そんな 「 自 立 」 した 「 農業経営 」 が、
したいとの・願・い・に・沿った取り組みにしたいと社長さんは思っていたのです。
従って 、施策で言えば 「 個別所得補償制度 」 も、有り難いのですが、
それよりも、「 経営者 」 として、 「 自 立 」 できる
「 仕組みづくり 」 の支援を、願っていると社長さんは感じていたのでした。
そのために、「 何とか農業経営の課題を、解決出来る手立て 」を見つけたいと社長さんは感じていました。
彼等が勤務している 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社が、
兼業農家等の抱える、その課題解決の・支・援・にあたる・事・により、
上記の 「 地域経済活性化の課題 」 解決にも貢献すると共に、
『 社員との絆 』 を強くも出来る方法として、最も・有・効・で・あ・り・る
と社長さんは確信したのでした。
【 会社が農業支援をする？ ＝ 「 農業支援部門 ？」 の立ち上げ？？ 】
＜ ◎ その 「 新たな取り組み 」 が効果を上げるために考慮しなければならない 「 複眼的事項 」 と 「 地域に必要とされる会社 」 の関係 ◎ ＞
（ 思考順序 ２ ） 次に社長さんは、
グローバル化が加速化する一方の、今後の経営環境を踏まえた場合に、
「 新たな取り組み 」 を立ち上げる事が、
立ち向かうべき ＊「 新たなる時代 （上記で記載）」に向けて
「 会社の ・経・営・力・ 」 を 強化すると同時に、
「 会社の ・競・争・力・ 」 を も・増・し・続・け・る・事のできる
「 経営改革 ＝ 新たな取り組み 」 が、
必要であると強く認識していました。
「 会社の 競争力 」 を 強化し
「 会社の経営力 」 を強化し 「 経営を安定 」 させる、「 経営改革のための新たな取り組み 」 としては、
「 内 需 と 外 需 」 の組み合わせが望ましく、
さらに、その 「 新たな取り組み 」 が、
どうしても 「 社員の 『 雇 用 』の 安 定 」 に繋がる事が必要でした。
つまり 加速化する一方のグローバル化に伴い、同業他社との「 厳しい経営環境 」を想定すると、
今後は、さらに力強く 「 経営力 」 と 「 競争力 」を、
・増・し・続・け・な・け・れ・ば・ならない事は、明白でした。
その為には、上記にあるように社員の 「 モ・チ・ベ・ー・シ・ョ・ン 」 を、
「 高め続ける仕組み をどう構築する 」 かが、喫緊の課題なのだと社長さんは強く感じてきました。
その 「 モ・チ・ベ・ー・シ・ョ・ンを 高め続ける仕組み ＝ 新たな取り組み 」 は、
「 経 営 」 と 「 雇 用 」 を安定させる為には、是非とも必要であり、
今後のグローバル化を視野に入れ、同業他社との競争や経営環境を厳しく捉えると不可欠の取り組みと言えます。
＜ 課題 ＊「 新たな時代 」 ＞、 や、
＜ 課題 ＊「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 ＞ にも適応できると共に、
＜ 「 内 需 と 外 需 」を組み合わせた 「 経・営・力 」 の増強 ＞ と、
＜ 「 競・争・力 」 を、増し続ける為に、社員のモチベーションを高める
『 仕組み ＝ 新たな取り組み 』 ＞ で・な・け・れ・ば・ならない。
すなわち 「 兼業農家の社員 」 の営む 「 農業経営の赤字を解消する 」 との課題の解決は勿論、
その課題の解決が同時に、会社として今後到来するであろうと想定される ＊「 新たな時代 」に適応し、
幅広い意味での 「 社員のモチベーション 」 を高め続ける事ができる
＊ 「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 の解決につながる方法を
その 『 仕組み ＝新たな取り組み 』 に 「 組み込む工夫が必要 」 なのでした。
「 組み込む工夫 」 としては、
社員の勤務している会社が、 ＊ 「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 の解決に、
「 大きく貢献している会社 」 なのだと、地域の行政機関や一般の住民は勿論、
自社の「 社員が十分認識できる 」 手法（ ＝工夫 ）である事が必要なのでした。
その様な、様々な要件に合致した 「 経営改革＝新たな取り組み 」 を、
会社経営にどう 「 組み込めば良いのか 」 社長さんの検討が続きました。
したがって、その 「 新たな取り組み 」 は、
会社の利益の一部を地元の市町村や団体に 「 寄 付 」 すると言うような、
単純な 「 取り組み 」 であってはならないのでした。
この地域の行政機関や一般の住民は勿論、自社の「 社員が十分認識できる工夫を施す 」 事とは、
加速化する一方のグローバルな競争に勝ち抜き続けるための
「 経営改革＝新たな取り組み 」 を進めるにあたっては、非常に重要な事でした。
なぜなら、社員自信が 「 誇 り ＝自負心 」 を持って会社に出勤できると言うレベルまで、その内容を魅力のあるものに高める必要があるのでした。
社・員・自・信・が 「 精神的満足感 ＝ 充実感 」 の様なものを、
「 十分認識 」 できなければ、会社の 「 競争力 」 を高めるレベルのでの、
「 モチベーション 」 を、確保する事・さ・え・も・出来なくなってしまうからです。
社員の「 モチベーション 」を、大きく・高・め・続・け・る・事・ができなければ、
結果として、会社の 「 競争力 」 を高める事は、出来なくなる訳です。
したがって、「 経営改革＝新たな取り組み 」 は、
＊ 「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 の解決に、「 大きく貢献している会社 」となる事、
それは、即ち 「 地域に必要とされる会社 」 （＝ 常に地域への目配りをし、貢献度が高い会社）であり、
広くは 「 低炭素社会への貢献 」 （＝ 自然環境への意識が高い等々の会社、）であり、
自社の 「 自然・エ・ネ・ル・ギ・ー 」 や 「 食 料 」 等を、
できるだけ自給すると言う 「 循環型社会づくり 」 や
「 自然環境・生物多様性の保全 」 などの方針等までも含んだものである事が望ましいのでした。
しかもそれらが、目に見える 「 工 夫 」 が施された取り組み が、求められるのでした。
…つ…ま…り…、
＊ 「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 である、
担い手不足・高齢化
介護施設などの不足＝高齢者の役割意識
地域医療費の負担増加
製造業等の会社の海外移転
少子化への歯止め＝ 在宅勤務の形 ＝SOHOの形
高齢者雇用の促進＝健康長寿
食料自給率の向上に貢献
農地等の荒廃＝水資源環境の保護
農業経営の赤字
農業生産の振興 等々に取り組む会社とは、
一言で言うなら、 「 地域に必要とされる会社 ＝ 新たな取り組み 」 となり、
その取り組みが 「 モチベーション 」 を高め続ける仕組みになるのでした。
社長さんの頭の中、
【 ？？？「 新たな取り組み 」となる「 農業支援部門 」を立ち上げる事は、自分の会社が ＊「 新たなる時代 」に向けて「 会社の 経営力 」 と 「 競争力 」 を強化すると同時に、様々な ＊「 地域が抱える幅広い課題 」 の解決に貢献できる、つまり「 地域に必要とされる会社 」 となれるのか？？？ も、大切な要件となって来たのでした。】
（ 思考順序 ２ からの 結 論 ）
「 新たな取り組み 」 は、「 農 業 支 援 」の方向で取り組むべきであり、これまで検討した大小様々な課題に関わる効果的な方法（＝ 「 地域に必要とされる会社 」 ）であると、社長さんが結論を出した理由がありました。
すなわち、「 農業支援部門 」 を立ち上げる際には、「 地域に必要とされる会社 」 となれる様な、工夫をして立ち上げる事が出来そうだと予測したのでした。
＜ ◎ 会社の 「 経営力 」 と 「 競争力 」 を強化する源泉は、社員の 「 モチベーション ＝ 社員が自らの将来に 『 安 心 』 と 『 希 望 』 を持てる様な仕組み 」 ◎ ＞
（ 思考順序 ３ ） さらにその 「 新たな取り組み 」 が、
特に個々の社員が抱えていると思われる 「 高齢者となってからの雇用や、その後の健康管理等の課題 」 をも視野に入れた、
「 社員が自らの将来に 『 安心 』 と 『 希望 』 を持てる様な仕組み 」 として経営改革の内容を工夫する事が出来れば 『 社員との絆 』 は更に強固になると社長さんは推測していました。
それは、 「 新たな取り組み 」 が、社員の 「 モチベーションを高める 」 為の 「 インセンティブ 」 を整える事となる。
「 社員が自らの将来に 『 安 心 』 と 『 希 望 』 を持てる様な仕組み 」 の１つとして、
その社員が第一線を退く年齢を超えた場合でも、
社員の希望によっては、今まで勤務していた製造業の時間を調整しながら、
「 農業支援部門 で、安定した仕事の確保 （＝農業＋製造業） 」 が出来、
「 農業でも所得を得られる 」 仕組みを創る事に繋がります。
上記のような 個々の社員の 「 不 安 （＝雇用、経済、健康など）」 を
払拭又は緩和する事が出来れば、
「 義務の労働 」 の時間 になりがちだった、
会社の勤務時間を 「 喜 び の 労 働 」 へと転換することが出来るのだろと社長さんは考えています。
上記 （ 思考順序の１ ） と （ 思考順序の２ ）を整えた上で、
さらに社員の 「 モチベーション 」 を、・高・め・続・け・る・ためには、
その 「 経営改革＝新たなる取り組み」 が、
会社に勤務する事が、 「 喜びの労働 ＝ モチベーションの高い、質の高い 勤務時間 」へと
感じる事が出来る様になると社長さんは感じています。
つまり、 「 新たな取り組み 」 は、
「 社員が自らの将来に 『 安 心 』 と 『 希 望 』 を持てる様な仕組み 」 と認識できる事。
それは幅広く言えば、
♪◎ ライフ （＝健康長寿等を含めた生活上の様々な不安の緩和・解消） … ＆ … ♪◎ ワーク （ 高齢者雇用も含めた雇用の安定など ） ♪◎ ・バランス 等々 が整っているとの認識からくる
「 喜びの労働＝モチベーションの高い、質の高い 勤務時間 」 へと感じる事が出来る様になる事をも意味している事が、が望ましいと社長さんは感じています。
社長さんは、従来のような 「 イ・ン・セ・ン・テ・ィ・ブ の中身＝ 賞与や地位など 」 の様な
「 インセンティブ 」 だけでは、
今後厳しさを増すであろう同業他社との競争を想定すれば、
肝心な場面で社員のモチベーションは、疲・れ・低・下・してしまい、
その疲れた 「 義務感による労働 」 からは、
「 ・真・に・お客様に喜んで頂ける 『 アイディア 』 や 『 業務改善案 』 は、湧いてくる事はないと予測しています。
何よりも
厳しい競争に向かうにあたって
大切な 「 会社と社員 」 「 社員と社員 」の間の 「 絆 」 が希薄になる事によって、
何時しか 「 雇用する側 」 と 「 雇用される側 」 の
「 労働契約 ＝ 経済条件 」 だけでの関係しか、感じる事が出来なくなってしまうのを、
社長さんは最も危惧していたのでした。
したがって、新たな時代に向かうにあたっては、社員がその歳を重ねる毎に、
「 社員のモチベーション 」 が、
増し・続・け・る・ 「 条 件 を 満 た す 仕 組 み 」 を
「 イ・ン・セ・ン・テ・ィ・ブ 」 として、整えたいと強く願うようになっていました。
（ 思考順序 ３ からの 結 論 ）
「 新たな取り組み＝インセンティブを整える事 」 は、 「 社員が自らの将来に 『 安心 』 と 『 希望 』 を持てる様な仕組み 」 として工夫をする事が肝要。
つまり、 「 社員が人生を歩むにあたって、 『 こうあれば良いな 』 と思われる、
様々な条件を整える（ 配慮する ）事 が、社員の 「 モチベーションを陰に陽に・高・め・る 」 事となる。
その 「 仕組み ＝ インセンティブ 」 、を整える事が 「 肝要な時代 」 に入った。
その「 仕組み＝インセンティブ 」 は即ち、『 社員との絆 』 を更に、さらに強固なものにする事でもある。
社長さんは、急速に進展するグローバル化により、これまでの先進国と言われる国々では、
長年にわたり経済は 「 横ばい 」 又は 「 停 滞 」傾向が続いて来ている現状を踏まえれば、
右肩あがりの・時・代・の 「 インセンティブ 」 だけでは、
「 新興国 」 や「 途上国 」 の 「 同業他社との厳しい競争 」 に、
今後とも勝ち抜いてゆくためには、不十分であると社長さんは不安を感じていました。
やはり、更に社員のモチベーションを高め続けるための
「 インセンティブ 」 のあり方を検討すべき時代に入ったと社長さんは認識していたのです。
それは、（思考順序１） （思考順序２） （思考順序３） を整える事が必要不可欠であり、
その手法の１つとして、「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 では、
「 農業支援 」の方向で、
どうすれば 「 社員を取り巻く大小様々な課題 」 を、
「 解決 」 又は 「 問題 」 を緩和 出来るかを検討する必要があると強く感じていたのです。
（ 思考順序を追って 導いた 「 結 論 」 ）
まずは （ 思考順序 １ ） 『 社員との絆 』
（ 思考順序 ２ ） 「 地域に必要とされる会社 」
（ 思考順序 ３ ） 「 社員が自らの将来に安心と希望を持てる様な仕組み 」 を
整える様な 「 新たな取り組み 」 が、
社員との「 絆 」 を強固にし 「 モチベーションを高め 」 る為の 最高の「 インセンティブ 」を整える事となる。
【 … 補 … 足 … 】
本当に！！ 上記の 「 新たな取り組み 」 である、 「 農業支援部門 」 の立ち上げが、 社員の 「 モチベーション 」 を高・め・る・の・だろうか・ ？？？
☆ 社長さんは、グローバル化の進展する時代（＝新たな時代）へ向けた会社の経営改革として ☆
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
「 新たな取り組み＝農業支援部門 」 を立ち上げる事は、 第１に 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 に勤務する社員の抱える 「 様々な悩み 」に対処する事が欠かせないと考えています。
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
【 インセンティブには､人間生活に欠かせない 経済とか名誉・で・は・な・い・もっと・深・み・の・あ・る・事・項 が必要な時代となってきている…と感じる 。】
したがって、この 「 新たなる取り組み＝農業支援部門を立ち上げる事 」 は、
「 社員が抱える様々な不安を緩和する仕組み＝社員が自らの将来に 『 安 心 』 と 『 希 望 』 を持てる様な仕組み 」 にまで高める必要がある。
個々の社員の大小様々な 「 不 安 （＝雇用、経済、健康など）」
に対処（＝緩和）できる 「 仕組み 」 を整える事だと、社長さんは感じておりました。
【 人は、パンのみにて生きるものにあらず ・・ 】
【 食べてゆけるだけの収入があれば、むしろ
雇用の安定や生活の安心に関する要望の方が収入の要望よりも、
高くなっているのではないのか？ 】
【 今後の社会のあり方、社会づくり、の目指すべき方向のヒントが、
隠されているように感じる ・・ 。】
その 「 対処できる 仕組み 」 が 低迷し続ける経済環境下にあっても、
社員の 「 モチベーション 」 を高め続け、
「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社 が、
「 永続的に存続し発展し続ける事が出来る 」 と自信が湧いてきました。
今回の経済危機で 会社からの一方的で大量の 「 解雇などによる雇用調整 」 が行われるまでは、
「 会社と社員 」 の 「 絆 」 は 「 労働契約 ＝ 経済的条件 」 だけで 繋がっていたと言えます。
「 社員のモチベーション 」 を高め続けるための 「 インセンティブ 」としては、
「 給与体系 」 「 賞 与 」 「 地 位 」等を準備していました。
それが今回、一方的で大量の 「 解雇などによる雇用調整 」 と言う事態が起こってからは、
「 会 社 と 社 員 」 の 「 絆 」 は、
従来よりも、 「 一・歩・後・退・した 」 感があると社長さんは感じていました。
長引く景気低迷により 「 国や市町村 」 、或いは 「 企 業 」 、
「 勤労者 」等まで、右肩上がりの時代に蓄えていた体力が、
大きく削がれてきていると社長さんは感じていました。
そのような背景を考慮し、
今後ますます加速化する一方のグローバル化の同業他社との 「 競 争 」 を想定すれば、
それらを・乗・り・越・え・る 「 モチベーション 」を高める
「 インセンティブ 」 を整えなければならない 「 時 」 を迎えているとの
「 時代認識 」 を社長さんは持つ様になっています。
今回の経営改革で取り組む 「 新たな取り組み 」 は、
「 社 員 と 会 社 」 との関係に 「 新たな絆 」 を 再構築し、
今後ますますグローバル化により 「 同 業 他 社 と の 競 争 」 が、
激しくなると予想される時代に向けて、それらを具現化できる 「 工夫を凝らした 備 え 」 が必要であると感じています。
したがつて 「 将来高齢化した時も含めた 『 雇用の不安感 』 」 を和らげる課題に取り組む事も
「 地域に必要とされる会社 」となる為には必要であり、
「 農業支援部門 」を立ち上げる事により出来ると、社長さんは・自・信・を深めています。
その他の 「 社員が抱える様々な不安を緩和する仕組み＝社員が自らの将来に安心と希望を持てる様な仕組み 」 をも 盛り込んで
「 新たな取り組み として 農業支援部門 」 を立ち上げれば、
会社の発展に大きな効果を発揮しそうでした。
すなわち ・・「 農業支援部門 」 の立ち上げが・・、
「 兼業農家も含めた全社員を活き活きとした社員に変身させる環境を整える手法 」・・で・あ・り・・、
社員の 「 モ・チ・ベ・ー・シ・ョ・ン 」 を高める事に繋がるのでした。…☆
社長さんの 「 経営改革＝新たな取り組み 」 としての 「 社員のモチベーション 」を高めるための 「 インセンティブ論 」 は以上でまとまりました。
☆ 社長さんの・・最・初・・の行動 ☆
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
社長さんが 「 複眼的思考 」で、今回の経営改革に取り組むにあたり、今まで抱き続けてきた 『 熱い思い 』 を 会社の役員会で検討する前に、「 気心の知れた仲間とも言える・７・人・程・度 」 のメンバーに、投げかけ彼等の・率・直・な・意・見・を・聞・こ・う・・と思いました。
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
＊ 「 新たな時代 」 の会社経営は、
「 市場第１主義 」 「 経済効率主義 」 だけで社員と接するのではなく、
社員が抱える 「 『 雇用不安 』 や
『 経済的不安 』 或いは
『 健康不安 』 等 な・ど・の個々人が抱える
人生上の様々な不安を汲み取り 」
（ ＝それら個々人の不安の集積が ＊ 地域が抱える様々な幅広い課題 」 ）
に視野を広げるがもとめられているとチーム員に、話しかけました。
即ち、「 自社の規模拡大 優先の経済効率主義 から一歩離れて 」
社員 （ 人＝モチベーション ） を優先し （大切に） 考える等、
「 複眼的思考 」 に基づいた、
「 幅広い インセンティブ 」 を整え 「 絆 」 を強固にする取り組みであると、
「 気心の知れた仲間とも言える・７・人・程度 」 のメンバーに、
「 熱心に話しました。
社長さんは、これまで検討してきた、
新たな 「 農業支援部門 」 を立ち上げるにあたって、今後の会社全体の精神的支柱として、
自分がこれまで暖めてきた
・ 「 自 立 」
・ 「 支え合い 」
・ 「 安 定 」
の 、 「 ３つの理念 」 に 基づいて進めたいとも伝えました。
＜ ◎ これまで社長さんが 「 ３つの理念 」 を基礎として 「 複眼的思考 」により、熟慮に熟慮を重ねてきた思考順序に基づき、以下のように話しました。 ◎ ＞
（ … 起 … ）
今回の経済危機を振り返ってみても、
激しさを増す一方のグローバル化の進展は、
予知不可能な不安要因を抱えながら、
かつ多くの国々を巻き込みながら、今後とも発展を続け、
新たな世界史を刻んでゆくと社長さんは感じている事。
ただ今回の経済危機を体験して明確に解ってきた事は、
各国の 「 国内経済 」の監視やコントロールは、思うに任せない状況にある事。
ましてや 「 世界全体の経済 」 の監視やコントロールは、
現段階ではかなり難しい状況にあると認識している事。
特に、１つの国体 （ ＝法治国家 ） としてその存在を、世界の各国に認識して頂くには、
まずは国体存在の原点とも言える、 「 土地（＝領土） 」 「 エネルギー 」 「 食 料 」 等の、
国民生活（＝生存）に必要な最低限のものは、自前で賄おう （＝自立しよう） と、
絶えず努力する姿勢が肝要だと感じている事。 食料自給率 ）
社長さんは、グローバル化の進展に合わせて、
これまで、「 親会社や関連会社 」 や 「 取引先会社 」 の拡大が、
経営強化に繋がると努力を重ねて来ましたが、
経済危機に遭遇してからは、
これまで自分が経営を強化する方向として、努力して来た事は、
「 市場の拡大 」 だけに特化・し・す・ぎ・て・い・た・のではないかったかと感じている事。
それは、特に右肩上がりの経済環境下では必要な経営努力でしたが、
経済がグローバル化して、市場が豊かになり、お客様や社員の意識が多様化して、
かつ核家族化や共稼ぎが恒常化した今日では、
「 会社 と 社員 」 「 社員 と 社員 」 等の「 絆 」 が薄らいできている事。
社長さんが、冷静にこれまでの自らの会社の経営改革を振り返ってみると
「 会社の経営の規模的拡大 」 や 「 自社製品の開発 」 と言う、
経済の右肩あがりの従来の路線を延長する方向での、
経営改革・だ・け・を追求していた・だ・け・だった事。
すべてのものがグローバル化へ向けて加速度的に進展する環境下では、
今日先進国が直面している経済的環境は大同小異の状況下にあり、
従来の右肩上がりの時代の手法を踏襲するだけでは、
今後の会社経営に向けた経営改革の解決策は、見つからないのではないか？と社長さんは感じている事。
（ … 承 … ）
今まで取り組んできた経営改革が、一向に成果の兆しさえ見えないのは、
その努力が時代に適応していないとの警告であり、
今回多くの会社が 「 解 雇 」 を含めた
「 雇用調整 」 と言う経営状態にまで追い込まれた可能性が高い・の・だ・と社長さんは捉えている事。
したがって社長さんは 遅かれ早かれ 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」は、
グローバル化の進展に伴い、今回のような事態に追い込まれていたと捉えている事。
つまり たまたま「 経済危機 」 に遭遇したために時期が早まったと理解しておく方が、
多くの社員を預かる 「 経営者 」 としての認識として正しいと自分は考えている事。
経営が悪化すれば、 「 解雇などの雇用調整 」 を行なわなければならないと言う、
これまでの経営・改・革・取り組み方 （＝ 「 安易な雇用調整 」 ・あ・り・き・の経営の仕組み事態 ） が、
「 時代が求めている方向 」 に沿って・い・な・か・っ・た・の・だと社長さんは感じている事。
何故なら、多くの社員を雇用している経営者として、
経営が悪化すれば社員を 「 安易な解雇等の雇用調整 」により整理をすると言う行為が、
何時でも許される社会で・あ・っ・て・は・な・ら・な・い・事。
「 つくる喜び 」 を感じる社員を、リストラしては、
「 ３つの喜び 」 は、成就出来ない事。
今こそ、経営者としてその様な「 安易な解雇等の雇用調整 」事態に 「 備えた 」
経営改革をしておくべきだと肝に銘じている事。
大切なのは、加速度的に進展する
「 グローバル化に伴う 『 大きなリスク 』 として、
従来では考えられなかった （＝予測不可能な） 事態が起こりうる事。
今回の経済危機で その 「 予測不可能な事態 」 が、起こりうる事が、
「 明確に見えてきた 」 と 「 認 識 」 する事が、何よりも大切な事。
「 経済効率主義 」 「 市場第１主義 」 の思考だけで、
今日まで突き進んできていた事への 「 反 省 」 に立ち、
それら 『 大きなリスク 』 への 「 備 え 」 が何も為されていなかった事に、
自らの 「 経営者 」 としての無謀さに鳥肌が立つ思いをしている事。
（ … 転 … ）
したがって、今回の経営改革はグローバル化に適応出来るような
「 社員一丸 」 となった 「 経営改革 」 にしなければならないと感じている事。
つまり、経営改革の取り組みを通して
グローバル化の厳しい競争でも生き残れるような 「 社員が一丸 」 となれ、
社員の 「 モチベーション 」 を高め・続・け・ら・れ・る
「 インセンティブ を整え様に取り組む事 」 が、大切だと感じている事。
その為には、 今回の経済危機で社員の誰もが感じている 「 雇用に対する不安 」 を、
解決する取り組みとして 「 農業支援部門 」 の立ち上げる必要だと感じている事。
さらに、 「 農業支援部門 」 の立ち上げが 自らの社内で「 雇 用 」 を、
製造業部門と農業支援部門との間で、
自らの社内で労働を 「 シェアリングする（＝調整）・できる 」 機能を確保する事で可能となりそうだと考えている事。
さらにその 「 労働のシェアリング 」 は、社員の 「 ライフサイクル 」 を
考慮する工夫を施す事により、 「 高齢者雇用 」にまで発展させる事が出来ると考えている事。
ただし、それが即 会社の「 経 営 」 が安定する事にも直結していなければならない事。
さらに、会社としてのその経営改革の取り組みが
「 社員のモチベーション 」 を高める事とも直結していなければならない事。
その 「 雇 用 」
「 経 営 」
「 モチベーション ＝ ＊ 地域が抱える様々な幅広い課題 の解決 」 を検討した結果、
「 農業支援 」 の方向を思い立った事。
（ … 結 … ）
つまり、その 「 農業支援部門 」の立ち上げは、
現段階では予測不可能で 何時起きてもおかしくない状況にある。
従来では考えられなかった様な 「 グローバルな経済危機 （＝リスク） 」 に耐えられるよう、
「 経 営 と 雇 用 」 を 「 安 定 」 させるための 「 新たな取り組み ＝ 備 え 」 が必要と感じ、
「 社員一丸 」 となって立ち上げたいと考えるに至った事。
社長さんは、「 気心の知れた仲間とも言える・７・人・程度 」 のメンバーに、伝えました。
＜ ◎ 社長さんが 目指しているのは 「 はつらつとした元気な社員 」なのです。 ◎ ＞
社長さんが取り組もうとしている 来るべき 「 新たなる時代 」 に向けた会社経営では、
会社の 「 その取り組み ＝ 新たなる取り組み 」 が、
社員の 「 モチベーション や スキル 」 を高める効果が発揮され、
業務に向かう日々の社員の姿が 「 はつらつとした元気な社員 」 な事。
つまり、個々の社員が 「 自らの会社は地域に必要とされていると認識する事 」 で、
会社に 『 誇 り 』 を持っている事から、
日々の業務に 「 喜 び 」 を感じており 「 はつらつとした元気な社員 」 の姿となる会社を目指したい事。
その様な 「 モチベーション 」 の高い社員が、社内に満ちあふれる為には、
＊「 新たなる時代 」 に向かって会社の 「 経営力 」 と「 競争力 」が 強化され、
＊「 地域が抱える様々な幅広い課題 」 の解決等に自分の会社が大きく貢献していて、
自分はその会社に帰属しているのだとの 『 高い誇り 』 を感じられるように、
会社の「 あり方 ＝ 新たな取り組み 」 に変えてゆく必要がある事。
すなわち、今回の 「 経済危機を経験した事業主 」 には、
「 今後とも最大の利益を追求し続ける為には 、
社員との労働契約だけの 『 絆 』 による 単層的なモチベーションの喚起方法 」 から、
「 社員 と 会社 」 の関係は数十年にも及ぶ事から、永続的な視点に立ち、
しかも会社の経営側から、社員との労働契約だけに留まらず、社員を取り巻く
「 直接、間接を問わない、様々な幅広い環境条件 までも 『 絆 』 としている
重層的なモチベーションを喚起する仕組み 」 として改善が必要だと感じています。
社長さんは、
社員がこれまで以上に、その持てる能力を最大限に発揮するためには、
「 安 心 して自らの業務に専念できる環境
＝ 社員が抱える 直接、間接を問わない 「 人生上の不安 」 までも幅広く捉え、
その不安を払拭できる環境を整える事 。
（ ＝重層的にモチベーション を喚起できるしくみの形成 ）
「 新たな時代 」 に向けた 「 イ・ン・セ・ン・ティ・ブ・・・を整える事 」 と理解しています。
つまり、「 イ・ン・セ・ン・ティ・ブ・を整える事 」 は、
「 経済以外の様々な要素 」 を視野に入れる事が、非常に大切なのだと理解していたのです。
… その取り組み過程で … 、
「 社 員 と 会 社 」 の 「 絆 」 が再構築される事により、
「 個々のモチベーション の高い社員 」 が 「 一丸 」 となった取り組みとなり、
その取り組みが効果を上げて、初めてグローバルな競争に打ち勝てると考えていたのです。
その 「 個々のモチベーション の高い社員 」 が 「 一丸 」 となった取り組みが、
グローバルな経済危機をも乗り越える事ができると考えてるのです。
社長さんは、これまでの 「 労働契約だけの単層的な 『 絆 』 」 の会社に比べれば、
直接、間接を問わない、様々な幅広い環境条件 までも 『 絆 』 としている
重層的な会社が 「 競争力 」 を、飛躍的に高めると確信しています。
⇒ ⇒ ⇒ これがすなわち 「 新たな時代に対応できる会社 」 となる事が出来ると考えています。
社長さんは 今まで幾度となく遭遇した会社の経営危機に際し、
自分と話しあいを重ねて、その困難な状況を、共に乗り切ってきた
「 信頼の出来る７人の社員 」 に、
自らが 検討を重ねてきた内容を、投げかけて、彼等の考えを聞いてみる事としました。
＊＊ … ＊＊＊ … … … ＊＊＊ … ＊＊ … … ＊＊＊ … ＊＊
早速それら７人の社員に集まってもらい、「 改・革・７・人・会 （ 通称７人会 ） 」 を 立ち上げました。
＊＊ … ＊＊＊ … … … ＊＊＊ … ＊＊ … … ＊＊＊ … ＊＊
そのメンバーには、これまで会社が経営難に遭遇した際に、共に汗を流してきた、
管理職である専務や常務を始め、
現場に明るい班長までの会社の各層のメンバーを選定しました。
結局、上記の 「 率直な意見を聞こうと思った７人の仲間 」 と同じメンバーとなりました。
勿論、社長さんは
まず、最初に 「 上 記 」 の 『 熱い思い 』 を伝えた後に、
以下のような順序で話し始めました。
（１） 「 百年に一度と言われている今回の経済危機に直面しながらも、自分の会社は何とか倒産の危機を免れている 」 事。
（２） 「 今回の危機を乗り越えようと、日夜社員が奮闘している姿に、熱い感動を覚える日々を送っている 」 事。
などの、現在の自分の気持ちを、素直に述べる事から話し始めました。
それは、お正月に 「 ＮＨＫのプロフェッショナル 」 を見てから自らを裸にする事の大切さを学んだからでした。
つまり 「 ミラーニューロン 」 の活用を試みたのでした。
社長さんは、社員の皆さんに感謝を申し上げ、
（３） 続けて 『 …海外の発展途上国における、目覚ましい経済成長、
ひるがえって国内での 「 人口減少＝少子高齢化に伴う消費減退の予測 」 などを踏まえると、
今後はもっと厳しい競争の中で、自社は経営をしなければならない予感がする事… 』
事を話しました。
したがつて、これからますますグローバル化が進展すると共に、厳しい経営環境が予測される事から、
（４） 「 会社経営のあり方 ＝ 経営改革の方向 」 として、
「 社員と会社の関係 ＝ 『 絆 』 」 や、
「 地域や親会社などの信頼の醸成 『 絆 』 」 など、
いわゆる …自社と関わる関係者との 「 絆 」 …が 最も大切となる事。
その 「 絆 」 が 会社が、
今後とも 永続的に発展するための 「 礎 」 となり、
重要になってくると・思・う・と・話しました。
つまり、 「 ・激・動・の・時・代・ 」 であればあるほど、
物事の 「 原点 」 に戻って、その「 原点 」を再度点検し、さらに強化する必要がある事。
その 「 原点 」 となるのが 「 『絆』 ＝ 『礎』 」 であると考えている事。
当たり前の事ですが、激動の嵐が来る前に、
自らの会社の 「 土台＝礎 」 を強化したい、との社長の思いがあったのでした。
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【 … 続…い…て … 社長さんが 「 改・革・７・人・会 （通称７人会） 」 に投げかけた内容は、概ね以下のようなものでした 】
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（１） ＜… 会社は 「 組織 」 で 動いており、その 組織は 「 個々の社員＝人 」 は勿論、取引相手を含めた全てのお客様＝人 で成り立っている事 …＞
どの様な困難な経済情勢がやって来ようとも、
［ 会社が成立している 「 礎 」 を 常に大切に意識していれば、
会社の 「 信頼 」 が 揺らぐ事はない事。
逆に その「 礎 」を疎かにすれば、「 信頼 」が、揺らぐ事となり、グローバル化の激しい荒波の中では、
会社は たちどころに立ちゆかなくなってしまう事。
その 「 礎 」 で、最も大切なのは 何と言っても第１番に社員である事。
なぜなら、それが社会一般で言う 「 いい会社 」 のバロメーターとなっている事から、
その評価がその他の方々との 「 絆 」 に、大きく影響を及ぼすからでした。
したがって、なんとしても 「 経済効率主義 」 で薄らいでしまった
「 社員 と 会社 」 の 「 絆 」 を、
強固にしておく必要がある ］ と 社長さんは述べました。
（２） ＜… 「 健全な社員 」 がいてこそ、会社が 「 健全に発展 」 できる事 …＞
( モチベーションが高く、心身共に充実した社員が長年勤められてこそ会社も永続できる )
（３） ＜… 「 健全な社員 」 は健全な 「 心 と 体 」を保持していなければならない事 …＞
（ 健全な心とは、（４）の他に、過度の 「 経済効率主義 」 「市場第１主義 」 に偏る事なく 「 複眼的な思考 」 で物事を判断、処理できる社員。健全な体とは、常に 「 健康長寿 」 意識してその努力を継続している社員 ）
（４） ＜… 「 健全な心 」 とは、常に 「 喜び ＝ 誇り ＝ 高いモチベーション 」 に満ちていなければならない事 …＞
( 人口減少・高齢化社会を向かえるにあたり、新採用社員から熟練した社員までが、
健康を維持し所得や健康、老後などの不安がなく
安心して勤めてゆける安心感から来る 自らの業務に励める「 喜び 」に満ちている社員。)
（ 今回の経済危機で 、その 「 健全な社員 」 を維持し育てる事ができる、
会社の 「 あり方 ＝ 経営改革 ＝ 質的転換 」 が 改めて問われている )
（５） ＜… 会社の存在は 健全な社員による モノづくり ( 商品 ) を介して、
お客様 ⇒ （ 「 地 域 」 ＝ 親会社 を始めとした関連会社或いは、
理解ある地域の皆様、消費者 ） の 満足を高める事にあること …＞
( したがつて消費者も含め地域や親会社等の ・・『絆』・・ 「 信 頼 」 の醸成が肝要 である事 )
（ 地域や親会社等の 「 信 頼 」 は、 安心して自らの業務に取り組める 「 喜び 」 に満ちあふれた社員の日々の活動そのものである ）
（６） ＜… この度の 経済危機 を契機として、経営改革を進めるにあたり、
「 経済効率主義 」 「 市場第１主義 」 ・だ・け・に・特化しない様、
「 複眼的な思考 」で、個々の社員の 「 不 安 」 を 含めて、検討してみようと考えている事…＞
さらに この考え方で、「 会社と関連会社 」 、「 会社と地域 」 などとも、
もう一度その薄らいだ関係を、
再構築したいと考えているとも述べました。
つまり、 「 地域にとって会社とは何か 」 、
「 社員にとっての会社とは何か 」 等、
もっと会社存立の足下を見つめ直す事が必要である。
その事がグローバル化を乗り越え、「 新たな時代 」 に 向けて、
会社を 「 永続 」 させるために必要な
社員の 活力を引き出し、「 モチベーション 」を高めて、会社の「 競争力 」 を高める、
「 改革の第一歩 」 に なると考えていると伝えました。
＝ ＝＝＝【 以 上 】＝＝＝ ＝
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上記６項目を投げかけた背景には、社長さんが創業当初から描いていて、
まだ 「 達成していない会社の ・理・想・像・ 」 として以下のような考え方を持っていました。
業務に『 喜び 』 ⇒
⇒ 高いモチベーション ⇒
⇒ 質の高いアイディア ⇒
⇒ 新興国、発展途上国との競争を乗り越える
個々の社員の不安の解消 ⇒
⇒ 高いモチベーション ⇒
⇒ 質の高いアイディア ⇒
⇒ 『 永 続 』できる会社
『 地域社会が抱える課題 』 ⇒
⇒ 会社への高い帰属意識 『 誇り 』 ⇒
⇒ 高いモチベーション ⇒
⇒ 質の高いアイディア ⇒
⇒ 新興国、発展途上国との競争を乗り越える
☆ … 幅広い『 絆 』づくり ⇒ グローバル化 に 適応 ⇒ 『 永 続 』できる … ☆
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＜ ◎ 社員が自らの業務に 『 喜 び 』 を感じられる会社づくりを進めるには、 『 モチベーション 』を更に高め 社員との 『 絆 』 も強固にする 必要がある ◎ ＞
会社が日々製造しているものは 単なる部品ですが、
その部品は最終的には、親会社に集められ組み立てられ 「 製 品 ＝ 商 品 」 となる事。
その商品を買って使って頂くお客様を想い描き、
自社の 「 部品づくり 」 に、或いは 「 部品開発 」 の業務に邁進し、
自らの業務に 「 喜び や、やりがい 」 を 感じる社員であって欲しいと、
社長さんは何時も願っていました。
しかし、何時しか 「 市場第１主義 」 「 経済合理主義 」 の
意識が優先してしまっていたのではなかったかと、社長さんは反省をしていたのでした。
さらに、社長さんが気にしていたのは、
入社して間もなく退社してゆく社員の理由の中に、
「 毎日毎日ねじ締めなどの同じ仕事で、やる気が出ない 」 と 発した言葉が
耳に残り、心に突き刺さっていたのでした。
考えてみると、社員は１日２４時間の内、その三分の一の概ね８時間を会社で過ごしています。
その社員の時間は、彼等が天からそれぞれに与えられた、
限られた人生の、大切な時間なのでした。
その事を含めて、会社の存在を考える必要があると、
社長さんは最近、特に「 経済危機以降 」 は毎日考えていたのでした。
なぜなら、自社の社員は、会社でモノづくりの為に、実に多くの時間を、費やしています。
その社員の人生における 「 一番大切な時期 」 の時間の一部を、
会社が預かり、製造現場で費やしているのだから、
その時期以後に、所得や健康等の老後の不安を生じさせる事は、
会社の責任とも言えると、社長さんは経済危機以後に考えるようになりました。
したがって、会社勤務中は、 「 もっと もっと 『 喜 び 』 のある充実した時間として勤務に励んで欲しい 」 、
さらに 「 人生の大切な時期以後 」 は、
会社が、健康や所得の不安も少なく過ごせるようなお手伝いまでも、したいのだが … 。
どうしたら、彼等にそのモノづくりの喜びを、もっと感じてもらえ、
それらの不安を少なくできるのだろうか？
社長さんは、会社勤務中の
単なる作業の積み重ねから出来上がる部品でも、
社員１人１人の人生に対する考え方が、
その製造された部品に現れるのだと 感じていたとも述べました。
つまり、その社員、個々の仕事や人生に対する考え方が、
結局、「 不良品の発生率を高めたり 」 「 生産効率を低下させたり 」 、
或いは、生産効率向上のための、 「 現場段階で質の高いアイディアが少なかったり 」 等々、
結果として、それが「会社の業績や経営にも影響している」ので・は・な・い・か・と、以前から感じていました。
したがって、 会社の中で 社員が 「 仕事に喜び 」 を 感じとってもらう事が、
どうしても必要なのでした。
【 …ねじ締め業務でなく商品作りの意識で仕事に取り組んでほしい。 さらに、できれば商品を使うお客様の笑顔まで感じられる社員であって欲しい と願っていたのでした。… 】
社員にその 「 モノづくりの喜び 」 を 感じながら働いてもらうには、
人生の中で多くの時間を占める勤務時間を、
「 安心して自分の時間や、エネルギーを、会社の事業に燃やす事ができ、
真剣にその業務に取り組む事が、自分の為になって楽しい 」 と
「 心から感じ取れる会社 」 に したいと社長さんは述べました。
したがって、 「 新たな時代に向けた会社 」 として、
グローバル化の荒波を乗り越えられる改革をするには、
社員がそのような思いを感じ取れる
「 … 環 境 … 」 づくりを 改革の柱として洗い出す必要があると考えるに至ったこと。
つまりこれからは、「 経済効率主義 」 だけで判断せずに、
別の要素も含めて、
社員が一丸となって社業を推進できる、
「 新たな時代の会社としての条件 」 を 備えなければならなく、
その 「 条件 」 こそが 「 喜びの時間 」 と 「個々の社員の不安」 を取り除く 、
「 ・・ イ ・ ン ・ セ ・ ン ・ テ ・ ィ ・ ブ・・ 」 となるので、それを整える事だ。
【 社長さんは創業当時に、会社の 「 理念 」 を 考えていた当時の、熱い思いが胸にこみ上げてくるのを感じていました 】
社員に 「 喜び 」 を 感・じ・て・頂・け・る・会・社・ に するには、
どうしても会社組織の本体である 「 会社 と 社員 」 の 関係＝『 絆 』を
もう一度 考え直し・点検 してみる必要があるのでした。
＜ ◎ 新興国、発展途上国との競争を乗り越える 『 永 続 』できる会社の必須条件としての 「質の高いアイディア」 溢れる会社とする為には、『 モチベーション 』を更に高め 社員との 『 絆 』 も強固にする 必要がある。 ◎ ＞
社員が自分の人生の時間に占める 「 仕事時間 」 を、
「 義務の時間 」として捉えるのか 「 喜びの時間 」 として捉えるのか によって、
社員が勤務時間中に行う、全ての業務の結果に大きな差が出てくる事が懸念される事から、
社員が自らの業務に より多くの「 喜 び 」 を感じると共に、
その 「 業務に携わる 喜び ＝ プラス思考 」 を背景にした 「 高いモチベーション 」・か・ら・こ・そ、
世の中に受け入れられる 「 質の高いアイディア 」 が湧くと 社長さんは感じていました。
その、「 仕組みを会社の中に取り入れて 」 ・こ・そ・、激しくなる一方の経済のグローバル化に伴う、
新興国、発展途上国との競争を乗り越える事ができると感じていたのです。
＜ ◎ 個々の社員の抱える 『 不 安 』 を解消又は和らげる、会社の取り組みが 『 モチベーション 』を更に高め 社員との 『 絆 』 も強固にする ◎ ＞
振り返ってみると 、 今回の経済危機を契機とした自社の経営危機から、「 社員の不安 」 が浮かび上がっておりました。
経済成長期に比べ、今日では、
「 雇 用 不 安 」
「 経 済 的 （所得） 不 安 」 （ 人生設計が立てられない等… ）
「 健 康 不 安 」 等 の 、大きな不安を抱いていた事が解りました。
会社に勤務している社員は、特に 「 今回の経済危機 」 以後では、誰しもが感じていると社長さんはは感じていました。
また会社としても、従来はそれらの不安を解決するのは、国などの社会制度であり会社が配慮する分野とは考えていませんでした。
しかし、それらの不安の何れもが会社と無関係なものではなく、
むしろ会社が配慮する事により国全体の負担も少なくなる事は明らかでした。
さらに、グローバル化が急速に進展するとともに、
社会制度が揺らぎ始め
今後とも 「 年 金 」 や 「 雇 用 」 を始めとして、
個人の人生設計上の不安は増すばかりだと社員は感じておりました。
社会制度の再構築が議論されつつありますが、
制度の移行までには時間を要する事が予想されますし、
社会制度だけで個々の社員の抱えている不安を解消できるとは、誰もが思っていませんでした。
したがって、社員が安心して業務に励めるような環境を整える事は、
明らかに社員の 「 モチベーション 」 を上げると確信できました。
＜ ◎ 「新たな時代」に向かう会社は、自社の社員を取り巻く、『 地域社会が抱える課題 』 にも これまで以上に関心を持ち、それを意識した取り組む事で、社員の『 モチベーション 』を更に高め 『 絆 』 も強固にする 必要がある ◎ ＞
「 会 社 と 社 員 」 の 関係もそう言う 「 グローバリゼーション 」 と
社員（個人）の不安の荒波に対抗できるよう、
しっかりとした 「 土台の上 」 に 立った会社であるべきであると感じていたのです。
経済危機に翻弄されている 今こそ、
その 「 新たな時代 」 の 会社の 「 あるべき姿 」 を
描き直す時であると話しました。
これから向かえようとしている時代では、
「 経済効率主義 」 のような考え方に立脚して 会社運営をしていては、会社は存続できないのではないかとも感じていました。
具体的には、
今回の経済変動の象徴となっている派遣社員を対象にした一方的な雇用調整を、
今後とも会社が繰り返すようでは、 「 田園地帯に立地する地方の会社 」 では、
存続が難しいと感じていたのでした。
【 … 上記のような判断は、誰でも出来る経営判断で、
地域にお世話になっている会社としては、
あまりにも知恵がなさ過ぎるのではないか？ … 】
「 地域にある会社の 社長さん同士の研究会 」 では、
今回、原点に帰って、これらの経済危機の問題を解決しておかなければ、
たとえ目先の経済危機を乗り越えても、
今後、同じような問題に直面した場合、
今回と同じ様に、雇用調整を繰り返さざるを得なくなってしまう事。
激しくグローバル化が進展し続ける今日では、
「 雇用の安心・安全さえも確保できない 」 ようでは、
会社が地域社会に存在している意味は半減してしまう事、
さらに 「 健康や老後の不安 」 を 少なくする取り組みが出来れば 「 良いと思っている 」 と か、
または、「 いや必要になってきている 」 等 の意見が多かったと付け加えました。
「 改・革・７・人・会 」のメンバー つぶやき 【 今回根本的な解決策として、「 新たな時代の会社 」 づくりを目指さないとすれば … …今回の危機から何も学ばない事になってしまう…】
＜ ◎ 「 新興国、発展途上国 」 との競争を乗り越える必須条件は、「 質の高いアイディア 」が・湧・く・業・務・・環・境・づ・く・り・・が必要である ◎ ＞
社員が自分の人生の時間に占める 「 仕事時間 」 を、
「 義務の時間 」として捉えるのか 「 喜びの時間 」 として捉えるのか によって、
社員が勤務時間中に行う、全ての業務の結果に大きな差が出てくる事と感じていたのです。
社員が自らが業務に より多くの 「 喜 び 」 を感じると共に、
その 「 業務に携わる 喜び ＝ プラス思考 」 を背景にした
「 高いモチベーション 」・が・あ・っ・て・こ・そ、
世の中に受け入れられる 「 質の高いアイディア 」 が湧くと社長さんは感・じ・て・い・ま・し・た。
その、仕組みを会社の中に取り入れてこそ、激しくなる一方の経済のグローバル化に伴う、
「 新興国、発展途上国との競争を乗り越える事ができる 」 と感じていたのです。
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社長さんが「 改・革・７・人・会 」に話した内容は概ね以上のような事でしたが、その他、 「 会のメンバー 」 か・ら・は・以下のような様々な意見が出されました。
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お互いが胸襟を開いて話し合いを深めた結果、
「 世界平和を謳うグローバル化の方向性には、誰もが異論はないのでしたが、
そのスピードは我が社のような 田園地帯に立地している製造業 で は、
少し早すぎると感じている 」 等と、戸惑いの声も聞かれました。
A 【 現在のグローバル化の波は、地方の製造業には影響が大きすぎる 】
B 【 裏返し ： 会社の改革が 新たな時代の進化に 適応していない 】
結果として国の内外を問わず 「 経済格差 」 が 広がっている。
この事は世界平和を謳うグローバル化ではあるが、
世界平和に本当に繋がる道筋なのかとの懐疑の声も、
この研究会に集まった社員から出ました。
社会に不安や経済格差がこのまま広がれば、
C 結果として そのような社会は 「 高コストの社会 」 となり、
国内では治安が、国際的には平和が遠ざかってしまうのではないか？
その コストは 計り知れないのでした。 … 。
「 市場第１主義 」 「 経済効率主義 」 は、
形や言葉・理論では人々を公平でフェアーな競争をさせているように見えるが、
その行き過ぎ や 活用を誤る事は、
D 『 貨幣価値優先の打算主義 』 に 陥ってしまい
人間社会を精神的に蝕み、不孝な結果を招いてしまうのではないのか？
E 「 人間が社会をつくり生活している ( ＝人間は社会的動物である ) 」
という 「 原点を踏まえた 人間社会のあり方 」 が今問われているのではないか？
この経済の荒波を乗り切るにあたり、
グローバル化がもたらす影響をもっと深く捉え、
「 人間が社会を形成している その 社会のあり方 」 までも疑問を持ち、
「 地域や会社さらに社員が 時代の変化に、どう 対応するのが 本来人間社会のあるべき姿に近づくのか？ 今まさにそれらが 問われている 」 のではないか？
等々などでした。
【 社長さんは話し合いを重ねる度に、社員の思考が深まり 『 洞・察・力 』 が増してきているのを、 嬉しく感じておりました 】
【 これなら、来るべき 「 新たな時代 」 に適応し、会社は発展出来そうだ 】 社長さんの独り言。
【補強版】 ６ , 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 へ ・ 続 ・ く ・
***** 【 補強版 】 社長さんの物語へ…！！ *****
！！ 輝け 中小企業の経営者 ！！
！！ 輝け 田園地帯に立地する地方の製造業の経営者 ！！
！！ 輝け 日本のもの作り ！！