【補強版】 3, 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語
2009年 12月 11日 金曜日
【補強版】 ２, 急激な経済変動と雇用問題に悩む中小企業の社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 からの続き
＊ 【 社長さんが 考えた 経営改革の 『 道 筋 ！！ 』 】
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
。。。社長さんが整理した、現在の会社経営の不安事項
【 課 題 】 と 【 社長さんの思い 】 です。。。
社長さんは、今回の 「 急激な経済変動 」 を 経験した事により、
自らの会社経営は、親会社と共に 「 従来の高度成長期の路線 」 を歩いていただけで、
如何に 「 時代の変化を捉えていなかった 」 か、
如何に 「 ・不・安・定・ 」 で 「 ・危・う・い・ 」 経営体質であったかを、
骨身に沁みると共に ［ 教 訓 ］ として捉えると共に、
自社の 「 将来への第一歩 」 を、今 踏みだそうとしています。
「 ・・ 何とかしなくては ・・ 」
社長さんは、今回の 「 経済危機 」 以後、
上記(＝補強版２)の ［ ８つの対応 ］ を具現化したいと 悩んでいますが、
経営者としての不安は時が経つほどに増大するばかりです。
【 社長さんの不安 ： このまま今回の急激な経済変動から何も学ばず、何の改革もせずに、今までどおりの会社経営を続けていけば、やがては自社の存続は危ぶまれるだろうとの危機意識を強くしております。 このままで大丈夫なのだろうか？ 】
【 今後も従前どおりの経営を続けていれば、いずれは急激な経済危機に遭遇して、大きな借金を負、いやがて廃業に追い込まれてしまうのではないだろうか？ と 時を経る毎に不安が大きく膨らんで来るのでした。 】
したがって社長さんは 、上記の 「 ８つの対応 」 を整理しながら、
やはり 今回の経営危機は、 「 新たな時代の会社経営 の 在り方を検討すべし 」 との、
時代の 「 要請ではないか？ 」 「 警告ではないか？ 」 と受け止め始めています。
今回は幸運にも短期間で受注が回復傾向に向かっている事から、
自社としては、ひとまず安心ですが、 「 のど元過ぎれば… 」 の例えではなく 、
今こそ 、現在の会社 （ 製造業 ） の 経営を改革するため 、
全力を挙げて取り組まなければならないと 、 堅い決意を固めました。
社長さんは 、 発展途上国の経済成長のニュースを見る度に 、
世界経済のパイは、今後とも肥大化を続け、
「 グローバル化 」 の 大きな波は、益々加速度的に進展し続けると 予測しています。
それに伴う様々な 「 リスクを想定し 」 その対策を、今こそ講じておく必要があると感じていました。
今後は、発展途上国の急激な経済発展に伴い 世界的には、
自国の天然資源を活用して発展する国、
自国の得意とする技術・モノづくりを強化して発展する国など、
あらゆる国々が 様々な方法で、 「 物質的な豊かさ 」 を享受しようと
次々と 「 経済を発展させたい 」 と 「 経済競争 」 に拍車をかけて来ます。
したがって、世界経済のパイは今後も加速度的に肥大化を続けてゆく事は、
間違いないと社長さんは予測をしています。
また、それらの発展途上にある国々の方々の、
「 物質的な豊かさを追い求める要求がますます強くなる事が想定されます 」
つまり多くの発展途上国の人々の意識は、
先進国が今日まで歩んで来たように まずは物質的な豊かさを求め、「 経済を優先する意識 」 となり、
その 「 経済優先の意識 」 は、
世界経済の発展をますます加速させ、強く大きなうねりを作り出す。
今後の会社経営者は それを 予 ・ 測 ・ し ・ て ・
その 「 備 え 」 の行動を ・ 起 ・ こ・ す ・ べ ・ き ・ と感じていました。
つまり、発展途上国では、まだまだ 移動手段としての 「 車 」 や 生活を便利にさせる 「 家電製品 」 等の 「 モノ を 豊かさの バロメーター とする 」 のだろうと感じているのです。
その、豊かさの象徴である 「 モノ＝物質 」 を消費し続ける過程では、
発展途上国の人々の意識は、
必ず 「 市場第１主義 」 「 経済合理主義 」 に傾注して行き、
その行き過ぎが、経済の急激な ・マ・イ・ナ・ス・ の変動を引き起こしてしまうのではないか？
社員の人生を預かる 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の経営者としては、
その 「 備え＝対策 」 を十分に講じておく必要があると確信していました。
社長さんは、今回の経済危機の背景には、
消費者は勿論、それぞれの会社の経営者にも、
全てのモノを 「 経済的視点 」 だけで、判断してしまうと言う、
いわゆる行き過ぎた 「 市場第１主義 」 「 経済合理主義 」 が、
原因だった と感じていたのです。
上記のように ・発・展・途・上・国・が・次・々・と・ 「 経済発展 」 を目指し、
自国ならではの発展手法で、経済を発展させようと、「 工業による立国 」 を目指して、
国民一丸となって努力してくると社長さんは、思っています。
したがって 社長さんは 「 経済のグローバル化 」 の うねりは、
今後とも 激しさを増す事はあっても、その流れの方向に ・変・化・は・な・い・と・確信しています。
現在、各国の経営者に求められているのは、
今後起こるかもしれない 「 急激な経済変動による会社の経営危機 」 に、
どう 「 備える 」 かが問われているのだと捉えています。
「 経済のグローバル化 」 は、
それぞれの国にこれまであった 「 国内のマーケット 」 と 「 海外のマーケット 」 の
「 二重構造のマーケット 」 で成り立っていた それぞれのマーケットが、
「 グローバルなマーケット 」 として 「 １つのマーケット＝市場 」 になるまでの
過程であると社長さんは理解をしています。
その発展過程では、「 時間をかけて 」 マーケットの障壁が調整がなされて
１つのマーケットとなるように変化 してゆくのですが、
「 発展途上国 」 では当然、 まだ 「 経済の発展の途上 」 にあるので、
どちらかというと経済は右肩上がりで 「 インフレ傾向 」 が続き、
「 先進国 」 では、障壁の調整過程で 「 デフレ傾向 」 が続くのだろうと感じています。
最終的には、その調整が成され、何処の国でも、
同じような経済の水準 （＝例えば賃金等も同様な水準）に近づいてゆくのだろうと社長さんは感じています。
したがって社長さんは、 「 天然資源 」 を保有し かつ 「 モノづくりの技術 」 を持った国、
つまり両方 「 兼ね備えた国 」 「 バランスの取れた国 ＝ 自立した国 」 が、
最終的には一番豊かさを享受するようになるのかもしれない。 …と 社長さんは感じていました。
我が国のこれまでの経済を牽引してきた
著名な会社が発展した その歴史を振り返ってみると、
グローバルなルールに基づく 、 フェアーな競争を勝ち抜くためには、
社員との 「 絆 」 を前提にする事 （＝社員のインセンティブを整える事） が最も効果的であり、
つぎに 「 自 立 」 を旨とする事が肝要だと感じてきました。
それは会社の経営者が、これまで慣例としてきた 「 経済的視点だけの判断からの転換 」 を意味していました。
さらに、 「 ふと ！！ 」 社長さんは思いました。
会社の経営者は、国が各国と交渉する 「 障壁の緩和対策 」 に依存していれば、
今までどおりに経営活動を継続し続けてゆけるのだろうか ？
「 いや！！ いや そんなに楽観的に構えていて いられる ・は・ず・は・な・い … 」
かつて日本の国では、 国の重要産業であった 「 繊維産業 」 が大きな痛手を被り、
国の産業分野では大きく後退してきた経緯がありました。
その背景には、や・は・り 「 貿易問題 」 がありました。
したがって、社長さんは 海外で現在急成長を遂げている国も含めて、
今回の経験を踏まえると会社の経営者として、
何らかの要因により、急激な経済的変動があった場合、
今回体験した様に 「 その時間の早さ 」 と 「 その影響の大きさ 」 を
十分に認識して、その 「 備 え 」 をしておくべきだと感じておりました。
さらに、 今後 ・ と ・ も ・ 急激な経済変動が 起こる可能性は高いと 認識して、自社の経営改革に取り組むもうと覚悟を決めていました。
「 経済のグローバル化 」 の進展に併せて、
「 急激な経済変動 」 が起きた場合に、 「 その時間の早さ 」 と 「 その影響の大きさ 」 に、
的確に ・対・応・で・き・る・ 為の「 自社の経営改革 」が どうしても必要なのだと感じていました。
自社のような 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 を、
今後出現するであろう 「 経済変動に適応 」 できる会社に改革する為には、
今までの考え方に固執せず、
これまで発展を遂げてきた自らの会社の 「 成功体験 」 を ・ 忘 ・ れ ・ て ・、
いや、むしろ 「 新たなる視点 」 で改革を考える ・必・要・が・絶・対・に・あ・る・ と感じていました。
いろいろ 「 思いに悩んでいた 」 、社長さんの背中を押したのは、
「 社団法人 日本能率協会（JMA）経営研究所 」 が
２００８年に「 経営改革新提言 潜在力の組織活動の発揮～人と組織の能力を生かしきる経営のあり方 」でした。
その改めるべき大きな 「 ポイント 」 となるのが 、
「 市場第１主義 」 「 経済合理主義 」 から脱却する事、
そのためには、思考の基軸を
「 経済的視点だけの 単一的思考 ＝ 絶対的思考 」 から
思考すべき価値の基軸を複数定めて思考する
「 複眼的思考 ＝ 相対的思考 」 への転換が必要だと、社長さんは思っています。
社長さんは 、 映画 「 三丁目の夕日 」 を鑑てから、
「 市場第１主義 」 「 経済合理主義 」 等の
「 経済優先だけの考え方 」 には、 「 大きな疑問 」 を 持つようになっておりました。
「 経済第１主義 」 の考え方だけで、自らの会社は、地域社会が
「 必要としてくれる 」
「 歓迎してくれる 」 会社となる事が出来るのだろうか？
「 自分の富を増やすためだけの会社 」、
「 自分の会社の規模が大きくなるだけの会社 」
「 それだけを目指していれば 『 田園地帯に立地する地方の製造業 』 の会社 」 として
今後とも存続出来るのだろうか？
真に豊かな経済社会を築くためには、
もっと 「 人間 ＝ 社員 」 や 「 地 域 」
さらに 「 環 境 」 にも視点を置いた会社の経営改革が必要なのではないのか？
つまり、 「 経済的視点 」以外に、もっともっと大切な価値＝多様な視点＝複眼的な思考が必要であり、
それらを 「 常に視野に入れた会社経営 」 こそが、
これから 「 新たなる時代 」 の社会では強く求められるのではないのか？
これまでのように 「 経済的視点 」 だけでは、
「 社員も地域 」も結果としてかえって大きな代償を払う様な事態に追い込まれてしまうのではないのか？
その事例が、地方に進出してきた 「 大手百貨店やスーパー 」 が
「 地方の商店街をシャッター通り 」 に追い込んでしまった上に、
地方で利益が出なくなると地方の雇用も捨てて撤退した事は、
社長さんの記憶には、まだ新しい出来事として脳裏をかすめます。
この撤退後に残された問題を地方の商工会の青年部が中心となって、
空き店舗の活用に取り組んでいる姿を 「 経営者の研究会 」 で
見聞きしているからすぐに脳裏に浮かぶのです。
この間、地方には 国内の 「 百貨店 」 や 「 スーパー 」 が進出した事により、
お陰で地方の人々も都会的な豊かさと、消費生活を楽しむ事ができました。
勿論、その陰には地元資本の百貨店が大手資本の百貨店に吸収されたり、
あるいは系列化されたり紆余曲折がありました。
長い時間軸で見ると、
今まで、 人口が右肩上がりで消費も右肩上がりであり、
さらに、国内と国外の 「 マーケットが二重構造 」 であった影響・も
まだ 残っていたお陰だったのかも知れません。
今や、これらの 「 百貨店 」 や 「 スーパー 」 は、
発展途上国に利益を求めて進出し、活躍をしております。
したがって 「 経済的視点 」 だけでの 「 判 断 」 では、
結果として 「 仕事を失った 社 員 」 は勿論、
「 商店街を失った地域 」 も、大きな代償を支払った？
その代償は、経済的にも大きいが、 「 地方の祭り 」 等、
地方の文化を維持する事を危む状況にまで、及んでいると社長さんは受け止めています。
結果として、地域住民は遠くまで高速バスや割引切符で、
中核都市まで出かけないと大きな買い物は出来ない状況となってしまいました。
中山間地域の中には、日常の生活必需品の買い物もままならない地域も多く点在するようになったと、
社員の話から社長さんは地方の現状とその行く末を心配しています。
【 結果として、その後の経済的負担は 大きなものになってしまったなぁ～っ 】
振り返ってよくよく考えてみると、
もともと 経済の基となっている 「 貨 幣 」 は、 人類が発展する過程で 発明したものであり、
その便利さ故にその 「 貨 幣 の約束事 」 を活用し今日まで発展させて来たものでした。
それなのに今日の貨幣経済は 、人間が約束事として創りだした 「 貨幣の発明 」 と
それを発展させた 「 経済システム 」 で あるにもかかわらず 、
いつの間にか その 「 貨 幣 」 と 「 経済システム 」 に
自らが 「 躍らされ・縛られ＝囚われ 」 ている様に社長さんには見えるのでした。
個人の行動を決める価値判断の 「 第１条件 ＝ 最優先要件 」 が
「 経済的視点＝絶対的条件 」 となってしまっており、
社長さん自らの判断も 、 いつしかそうなってしまっている事に 社長さんは疑問を感じていました 。
江戸時代の長屋の大家さんは、
借家の住人を 「 経済的な視点 」 だけでなく、暖かい目線で付き合いをしていた事は、
落語やテレビで社長さんは良く理解しておりました。
社長さんの心の・つ・ぶ・や・き・ です ⇒ ⇒
⇒ ⇒ 【 何時のまにか自分の日頃の生活も 「 経済第１主義 」 が 、
自らの行動や判断の全てを支配していたのではなかったか ？
自分はそうではない との意識でいても、 何時しか 判断の際には、
簡便に その 「 経済第１主義 」 により決定しており、
知らず知らずに家族 や 社員にも 大きな迷惑をかけていた時があったかもしれない。 】
社長さんは、かつて高度経済成長期の日本は、
世界の先進国から 「 エコノミック アニマル 」 と
揶揄されていた事も思い出しておりました。
その頃、海外旅行をしていた時に ＥＵ諸国 や ニュージーランド などの人々は、
環境に配慮しながら、ゆったりと自然と触れ合い、
家族やご近所さん等と楽しみながら、
自らの 時間を 大切に生活している事も、肌身を通して感じておりました。
帰りの飛行機の中で、自らの日頃の生活に比べて、
彼等の人生に対する 「 価値観 」 の違いをも、実感していたのを思い出していました。
したがって、社長さんはその当時は、
自分は 「 エコノミック アニマル 」 ではないと自負していたのですが、
気がついたら、何時しか自らが全ての判断で 「 経済的条件を最優先 」 にして、
物事を結論づけてしまっていた ＝ エコノミック アニマルになっていた ＝ 事に気づいたのでした。
最近は、自分は 「 貨幣価値優先の打算的な行動 」 をする
「 経済的な単純な動物 」 ではなかったのか ？ と
ふと、自らを振り返る時がありました。
結局 、 この 「 市場第１主義 」 「 経済合理主義 」 は 、
「 短期的見通しに基づいて 目先の利益を追い求めている 」 だけなので 、
その繰り返しが 、長い時を経ると、
個々人にとって 「 真に豊かな生活・人生 」 に繋がってゆくとは、言えないのではないか、
むしろ社会全体としては、緩やかではあるが大きな危機に向かっているのではないのか？
いままでの経済発展に併せて、「 自らが得たモノ と 失ったモノ 」 を何時しか検討していました。
儲かるなら、儲けられるだけ儲けろ、
事業規模は、伸び・れ・る・だ・け・ 「 伸ばせ 伸ばせ 」 の
短絡的な経営判断の積み重ねが、
何時しか会社の経営体質を 軟弱にし、
急激な経済変動に遭遇した際に、
「 適応力のない経営 」 にしてしまったのではないかと
社長さんは、社会全体の諸現象を見渡し 「 複眼的視点 」 に立って、
自社の経営を検討して来なかった事を反省をしておりました。
【 経済効率主義 一辺倒 だった … 】
社長さんの工業団地内の会社の中には、
今回の 「 急激な経済変動 」 に遭遇した事により、
英断を持って 「 雇用調整 」 を実施した事から、
なんとか自らの 「 会社経営の危機 」 は免れたものの、
その会社を生活の拠としていた 「 社員や地域 」 からは、
いつどうなるか分からない会社である、 （ 極端には 「 一般的には 『良くない会社』 」 ） との
イメージが定着しつつあるようでした。
これは、
今までの会社の経営を続けていては
今回の様な経済変動に適応する事はできない事を明確に示しています。
次回には現在よりも会社の経営体質の脆弱がさらに進み、
「 解雇等の雇用調整 」 だけでは乗り越えられずに、
一気に 「 倒 産 」 に追い込まれる事態になるかもしれないとも感じておりました。
その脆弱さは、会社だけに止まらず、
個人の生活では 「 雇用不安 」 「 老後の経済的不安 」
「 人生設計の不安 」 「 健康不安 」 等の
「 個人の人生上での不安 」 を 増幅させており、
その 「 不 安 」 が 「 地域経済の活性化 」 に
大きくブレーキをかけているとも 社長さんも感じておりました。
つまり 「 儲ける・伸びる 」 事だけに 「 知恵や経営資源 」 を集中しており、
「 地 域 」 は勿論、「 社 員 」 に対する配慮なども 全・く・な・く、
つまり自社の経営も含めて、万一の場合の備え（ ＝リスク管理 ） を、
置き忘れた経営者の姿と認識できました。
そこには 経営管理上、社員は 「 経営資源の一部 」 としてしか
捉えられていないように社長さんには感じられます。
勿論、「 落 語 」 の世界に見られたような、
かつての日本が培ってきた関連会社なども含めた
「 暖かい 絆 」 は、置き去りにされていたと言えます。
今回の経営危機に際して関連会社が採った 「 解雇等による雇用調整 」 の行動からは、
「 解雇は何時でもある 」 との 「 会社の姿勢 」 が読み取れ、
その 「 会社の姿勢 」 を社員個々人が予感する事により、
社員を 「 雇用不安 」 に陥れていると言えます。
さらに社員は退社が早まる可能性を予感する事から、
社員は自らが退社した後の 「 老後の経済的不安 」 を
強く感じるようになるのだと社長さんは感じました。
社長さんは今日の日本産業の基礎を築いた
『 論語と算盤 』 の 渋沢栄一さんをの 「 志 」 に 思いを馳せていました。
社長さんは、 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 を経営者であると同時に、
社会的な生活を営む人間として、
「 共存してゆく知恵 」 等に基づいた対策を実施して来なかった、
自らの会社経営のあり方にも気づいたのでした。
社長さんの心の声 ⇒ 【 … …このままでは何処まで行っても、
社員は勿論、地域社会も、
幸せ感の薄い生活が続いてしまうのではないだろうか？
もしかしたら 「 経済合理主義 」 、 だけに陥っている人間の思考過程には、
「 足を知る 」 等 の感覚が入り込む 隙間は ないの・で・は・な・い・だろうか ？
（ これは大変な事だ ） … … 】
【 このままで本当に人間は・幸・せ・な・社・会・を・築・く・事・が出来るのだろうか… 】
【 …人間はもっと お互いが幸せ感を実感できる社会の有り様や 、
仕組みを形づくる知恵を発揮し、それを具現化すべき時代に
入っているのではないだろうか ？ … … 】
「 加速する一方のグローバル化 」 と 「 やがて押し寄せて来るだろう急激な経済変動 」を視野に入れ、
それらを乗り越え適応するために、
一番大切にしなければならない社員との 「 絆 」 を構築するための環境を、
考え始めた社長さんの思考範囲はますます広がり深まってくるのでした。
社会生活を営む人間として 、
お互いが本当に幸せ感を得ながら生活するために
大切にすべき 「 価 値 」 とは何なのだろうか ？
その大切にすべき 「 価 値 」 の １つは、
もしかしたら 人との繋がりを意味する
「 絆 」 等も 大きな１つの要素なのかもしれない。
【 人間が社会的動物である 事 からも この 「 絆 」 が大きな要素である事は 間違いがない 】
何時の時代でも、何処の国の人々でも、
人は 「 暖かみ 」 や 「 温もり 」 を求めている。
それは、 「 どんな人と結婚したいの？ 」 との問に、
国境や文化圏を問わずに、
必ず 「 優しい人 」 「 温かい人 」 「 思いやりのある人 」 等 の言葉が
上位に入ってくる事・か・ら・も・確かな事だ、と社長さんは感じていました。
したがって 会社と社員の 「 結びつき ＝ 絆 」 を 「 労働契約 」 だけのクールな関係と捉え
「 社員を五大経営資源の１つ 」 と捉えているだけでは、良い会社とはなれない。
自社の方針としては、本人が望まない限りは、できるなら 「 派遣社員 など 」 は無くしたい。
その意味から、
急激にグローバル化が進展する経済社会の中に・あ・り・な・が・ら・も・・ 、
常に住みやすい人間社会の構築に向けた 「 絆づくり 」 等の
「 ・新・た・な・価・値・ を 取り入れて 経営を展開する企業 」 が、
これからの時代では、 「 お客様にも地域にも 」 必ず受け入れられる、
いや求められる・の・で・は・な・い・だ・ろ・う・か ？
いやむしろ 人と人との 「 絆 」 を大切にする 会社でなければ、
常に温もりを求め続けている人間社会では、
人心が離れてしまい 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 としては、
生き残れなくなって行くような気がする、と社長さんは感じていました。
「 絆 」 や 「 新たな価値… 」 を会社経営に取り入れた会社こそが、
人々が描いている 「 価値観の要求 」 に応える事ができるので、
「 社員 」 からも 「 地域 」 からも、 勿論 「 お客様 」 からも支持され続け、
今後とも 「 地域社会 」 で、いやむしろ 「 グローバル化した社会 」 で 、
永続的に発展を続けゆけて行ける会社となれるのだと、社長さんは感じています。
今回の世界を巻き込んだ 「 急激な経済危機 」 により、
人々の意識は、
「 新たな時代への意識 」 へ向かって 、
さらに 、 変化し 続けているのだろうと社長さんは感じています。
何としても 「 新たな時代に適応できる 会社 」 として
自社の経営改革を成し遂げたいと社長さんは感じております。
その為には、
年を経る毎に、ますます加速化しその影響が大きくなる一方の 「 経済のグローバル化 」 に、
的確に対応する為には、
まずは自社の 「 不安定な経営 」 を 目指すために、
基本となる 「 絆 」 を構築するには、
「 社員と会社 」 の 関係を 、 今よりも 「 強 固 」 なものにする必要があります。
そのためには 「 雇用 を 安定 」 させる 「 事＝仕組み 」 が必要だ。・・
と社長さんは感じておりました。
その 「 絆 」 の構築の手法が 会社の 「 経営 を 安定 」 させる事に繋がるような
「 経営改革 」 に取り組む事が肝要だと社長さんは感じています。
さらにその 「 経営改革 」 が、 会社の 「 経営 と 雇用 を 安定 」 させた上で、
地域が抱える ・高齢化 ・医療費 ・少子化 ・介護などの
「 様々な課題の解決 」 に 役立つならば・・・
会社の 「 経営改革 」 の意義が大きく高まって来るのだが … 。
社長さんの構想は、さらに広がりをみせて来ました。
そのような 「 経営改革 」 こそが、激しさを増す一方の
「 経済のグローバル化 」 が進展する環境にあっても、
厳しい競争に 、「 社員が一丸となって立ち向かい 会社の業績を向上 」
・さ ・せ ・る・事・が・出・来・る・と・社長さんは思っています。
その様な 「 経営改革 」 が、
自社が今後とも永続的に発展できる 為の 、
「 強力な 『 ・ イ ・ ン ・ セ ・ ン ・ テ ・ ィ ・ ブ ・ 』 を整える 」事になると感じています。
それは、田園地帯に立地し人口減少が加速度的に進んでいる地域に立地している
「 地方での製造業 」 が、
「 経済のグローバル化と共に歩む為の 新たな時代の会社 」 に
脱皮する 大切なポイントとなると 社長さんは、感じていました。
その 新たな時代に適応した会社 （＝加速度的に進展する経済のグローバル化に適応した会社 ） に
脱皮するための 「 イ ・ ン ・ セ ・ ン ・ テ ・ ィ ・ ブ ・ 」 が 整えば、
① 急激な経済変動に対しても 会社経営が安定し、かつ 「 田園地帯に立地する地方の製造業 等の 会社 」 が 今後とも 「 永続的に発展 」 できる基盤が整う。
この事は、製造業等を中心とした 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社が、
その生産拠点である工場を、海外へ移転しなくとも自社の経営を持続できると共に、
「 地域経済にも大きく貢献 」 し 「 地域に必要とされる会社 」 となる事を意味しています。
② 自社の社員は勿論、地域の人々の 「 雇用が安定 」 し 、 安心して 「 生活設計 」 を立てる事ができる。
この事は結果として、今後の 「 子 育 」 てに見通しを立てる事ができ、
自らの生活に自信を持つ事にもなり、
地域が抱えている 「 少子化 」 への歯止めとなり、
人口減少化の環境下でも、高齢者雇用の道を開く事も可能となります。
結果として、 「 地域の消費経済を回復 」 させるアクセルを大きく踏む事となり、
その 「 会社の取り組み方＝仕組み方 」 によっては、
「健康で長生きできる働き方＝社員の健康長寿」にも 貢献・で・き・そ・う・だ・とも思い始めて来ました。
社長さんは 「 経済的価値の視点 」 ・だ・け・で・ 物事を判断するのではなく、
その他の 「 社会的価値 」 を も視野に入れた 「 複・眼・的・視・点 」 で捉えて、
物事を判断する事の大切さを認識するようになりました。
それは、「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社、の経営を
簿記上 「 バランスシート 」 の・上・・で・の調整から、
「 バランスシート 」 の他に、
例えば、社員個々人がが抱えている課題 が、
「 地域的な課題 」 、さらに
「 社会的な課題 」 にまで及んでいる事まで洞察し、
自らの会社の 行動 （＝対応＝有り様） を、決める事を意味しております。
その事は、「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社では、
自らの会社の経営を責任を持って営む事であり、地域に対しても責任を持つ事でもあります。
したがって、自らの会社の得意分野 で 「 経済的効率 」 ・だ・け・を・追求し続けるのではなく、
上記に掲げた課題を始め、自社の社員の抱えている課題や、
自社が使う 「 エネルギー 」 も 「 人 材 」 も 「 技 術 」 も、
会社が必要な経営資源を、周りに 「 依存する姿勢 」 から、
「 自 立 」 できそうなものは、常に 「 自立する方向 」 を模索しながら、
今後の経営を考えてゆくと言う 「 自立する姿勢 」 に変える事でした。
「 電気等のエネルギー 」 も 、自社で賄える環境へと 時代は変化してきている事 から 、
「 自社の社屋 」 を活用するか、それでも足りない場合は 「 社員の家屋 」 までも活用する等、
「 新たな時代の変化 」 に合わせて、
会社経営の考え方を変えてゆく必要があると社長さんは感じてきました。
勿論、会社を動かす自社の社員の 「 食 料 」 は、自社で賄う様に会社の考え方を変える事とします。
社長さんは、どうしても自社では賄えないものだけは、 「 周りに依存する 」 と言う考え方が
グローバル化の最終章で生き残るためには必要な考え方だと社長さんは感じています。
それは、新たな時代の先鞭を切って発展を遂げている 「 ユニクロ 」 さんの
経営スタイルから、社長さんは 「 気づき 」 ました。
社長さんは、その 「 ユニクロ 」 さんの 「 垂直統合 ＝ 製造小売 」 の変革を、
「 流通・小売業 」 の 「 分野に限った変革 」 とは、捉えていなかったのです。
「 新たな時代の 企業のあり方 」として、「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 であればあるほど、
会社経営に必要なモノは、常に自給を模索し、
「 その方法の１つ 」 として
「 ユニクロ 」 さんの 「 垂直統合 」 を、・応・用・す・べ・き・と捉えていたのでした。
激しいグローバル化の荒波を生き切るには、 会社として 「 自 立 」 出来るものを模索し、
その実現に努力すると言う考え方がどうしても基本に必要だと認識しているのです。
それは、社長さんにとって 「 垂直統合 」 であろうと 「 水平統合 」 であろうと、
それは後から付いてくる理論づけにより成されたモノだと、社長さんは受け止めています。
大切なのは 自社が 常に 「 自 立 」 出来るものは、
「 自立の方向を 常に模索し続ける 」 事だと感じています。
社長さんは、
今回の金融危機は、 … 百年に一度と言われているが ？ ・・・
今後は発展途上国の経済が急速に発展すると共に、
経済を始めとしてあらゆる分野で、
ますます加速度的にグローバル化が進展する事を踏まえるべきだと捉えています。
次の 経済変動も 地球規模での気象変動が大きく振れるように、
「 何 時 」 「 どんな形 」 で 起こってもおかしくなく、
「 その事態 」 を想定して 「 その備え 」 をしておく事 ・こ ・そ
「 経営者としては肝要 」 な事なのだ と 感じていました。
さらに、
再度このような 「 経 営 危 機 」 に直面した場合に、
その経営危機を乗り切る為に、今回と同じように
「 解雇等の雇用調整 」 等の、同じ 「 轍 」 を 踏んではならない。
安易に 「 解雇等の雇用調整 」 を繰り返せば、
人々の 「 さまざまな不安 」 は増す一方であり、
次第に 「 地域社会は壊れてしまう 」 のではないか？
と社長さんは大いに危惧を感じています。
世界経済は 「 何時何が起きてもおかしくない、先の見えない時代 」 に突入している事から、
「 急激な経済変動 」 の荒波を受ける事を想定して経営にあたらなければならない。
社長さんの会社が今後とも 「 永続的に発展 」 してゆくためには、
「 田園地帯に立地する地方の製造業 ＝親会社のような
グローバル （＝多国籍） な製造業 」 であっても、
常に 「 急激な経営危機 」 に対して、 「 十分な備え 」 をしておく事がどうしても必要だと思っています。
その 「 備 え 」 をする事が、
「 新しい時代に適応した会社 ＝ 加速度的に進展する
経済のグローバル化 」 に脱皮する事なのだと理解しています。
その 「 備 え 」 を しない会社は、今後とも安易に 「 解雇等による雇用調整 」 を、
繰・り・返・さ・ざ・る・を・得なく、
それは 「 新しい時代 」 においては、
「 経営者の怠慢 」 ・と・も・捉え・ら・れ・か・ね・な・い・
時代なのかもしれない・と・も・感じていました。
つまり新たなる時代では、 「 既に ・人・々・の・意・識・が・変・化・し・て・ しまっている 」 事から、
自らの会社が 再び 「 経営危機 」 に 直面した際には、
会社が生き残りのための 「 雇用調整 」 は、
安易に実施できない （＝・し・に・く・い・ ） 状況に
なっているのだろうとまで予想するのでした。
つまり 「 田園地帯に立地している製造業の会社 」 の経営主にとって、
その頃に 「 安易な 雇用調整 」 を行う事は、
新たな時代の経営主の 「 モ・ラ・ル・ハ・ザ・ー・ド 」 になっているだろうとさえ、
社長さんは感じていたのでした。
もし、「 安易に雇用調整 」 を、実施しても、
「 お客様 」 を含めた 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 では、
地域社会 からの支持が弱まり （ ＝ お客様の制裁 ） に よ り 、
まるで食品偽装を起こした会社が、立ちゆかなくなるように、
その後の会社の存続は、かなり難しい状況に追い込まれてしまうのでは・な・い・か・とさえ、
社長さんは予感してしまうのでした。
その予防の為にも、今回の経済危機に基づく 「 会社経営の危機 」 を 教訓にし、
自らの会社経営の改革に、真剣に取り組むと 社長さんは覚悟を決めました。
その 「 備え 」 の為の会社の取り組みは、
社員にとっては 、「 雇用の安定 」 への取り組みと受け止められて、
社員と会社の 「 絆 」 の強化となり、
社員の 「 潜在的能力の発揮 」 にプラスの効果として大きく影響を及ぼします。
「 田園地帯に立地している製造業 」 の会社では 、
「 会社の関連会社 」 や 「 地域社会 」 からの「 評価 」や 「 支持 」が高まる事となり 、
「 会社 」 が存続できる基盤である
「 会社と地域社会 」 との「 絆＝信頼 」 の醸成にも大きな効果があると 社長さんは感じました。
つまり 「 社員にも地域社会にも 」 同時に、
「 絆 」 ・づ・く・り・ の取り組みの効果が現れ、
さらに 「 社員や地域社会 」 が抱えているであろう、
様々な課題の解決へも結びつくだろうと想定しています。
「 複眼的な視点で課題の解決を模索する事の大切さ 」 を、しみじみ感じています。
社長さんは、それらの課題が
「 水面に敷き詰めたように立ち上がった 一面の泡が 連鎖的に一斉に消える様 」 に
解決に向かうと感じるのでした。
つまり 「 雇用の安定 」 は、
＝……＞ 「 社員のモチベーションなど潜在的能力が大いに発揮され 」
＝……＞ 「 会社発展の為の 質の高いアイディア 」
＝……＞ 「 経済のグローバル化に適応した 競争力のある会社として
永続的に発展できる 。
その、 「・ イ ・ ン ・ セ ・ ン ・ テ ・ ィ ・ ブ ・ 」
が整う 事 となるのでした。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
会社がその 「 社員の潜在的能力を発揮させる 為の ・イ・ン・セ・ン・テ・ィ・ブ・ 」 を 整える事が、 会社が 「 自 立 」 を目指す第一歩であると社長さんは 「 確 信 」 をしました。
社長さんは、経営改革に取り組むにあたり、「 絆 」 を根底に据え、次のような 「 理 念 」 を、 打ち立てました。
その 「 絆 」 を根底に据え、 新たな時代に向かう為の 「 理 念 」 を 検討している際に、
社長さんの背中を押したのは、
社団法人 日本能率協会 （ ＪMA ） 経営研究所 が２００９年にまとめた
「 経営改革新提言 潜在能力の組織活動の発揮～働く人の喜びを中心に据えた経営を目指す 」
＊ 「 自 立 」
＝経済変動に直面した場合でも、社員の雇用 （ 仕事 ） と 所得 を 確保できる 「 自 立 」 した会社経営を目指す。
＝例えば電気エネルギーや食糧など、自社の経営に必要なモノは、自社で自給できるように、常に模索を続ける。
＊ 「 支え合い 」
＝同じ人間として共通目的である 「 健康で安心した人生 」 を送りたい 社員 と 地域で永続的に存続し発展したい 会社 が共に 「 支え合い 」 共存共栄できる会社を目指す。
＝経済優先だけの選択肢に拘らず、地域が抱えている様々な課題解決にも目を配った上で会社の意志決定をする。
＊ 「 安 定 」
＝社員の人生設計を大きく損なう事のない 「 安 定 」 した 経 営 と 雇 用 を目指す。
【 …社長さんは、上記の理念を基に 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 が行動を起こせば、
「 社会のなりたち 」 にも影響を及ぼす ・ か ・ も ・ しれないと感じていました。… 】
【 …それは、社会を構成している社員等の個々人が、右肩上がりの時代 （＝インフレ的傾向時代） に求めていた 「 物質的豊かさ 」 から、
低成長的時代 （＝デフレ的傾向時代） に求める 「 安定・安心の心の豊かさ 」 を求める方が強くなった事により会社と社員の有り様も変わらざるを得ないと予測したからです。… 】
「 新たな時代に向けて、適応できる会社として経営改革を進める 」 との堅い決意のもと、
上記、３つの理念 に基づいた、 社長さんが取り組む 「 経 営 と 雇 用 」 を 「 安 定 」 させる為の 「 構 想 」 は 、以下のとおりでした。
まずは 順序として 「 経 営 」 の安定です。
【補強版】 ４, 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 近日アップ予定
☆ ☆ ☆ 耀け ！！ 田園地帯に立地する地方の製造業 中小企業の経営者 ！！ ☆ ☆ ☆
【 補強版 4 】… ☆ 「 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 」
***** 【 補強版 】 社長さんの物語へ…！！ *****