【補強版】 2, 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語
2009年 12月 11日 金曜日１、経済変動に直面した社長の悩みとは・・・編。 【 ・・・よりの続きです・・・ 】
この編 「 ２、と ３、で社長さんが、自らの悩みを掘り下げ ついに改革の為の 『 ３つの理念 』 を打ち立てます。
さて、今回の急激な経済変動による影響の余韻が残っているものの、親会社からの受注が徐々に回復傾向にある事から、社長さんは自分の会社は当初心配していた倒産の事態からは どうにか免れそうだと安堵しております。
しかし社長さんは、今回の危機に直面して得た 「 教 訓 」 を、以下のように整理をしています。
（１）、親会社と自分の会社の経営が、部品の受発注を通して経営 （＝相互依存） 的 に結びついている事から、
親会社が右肩上がりで事業を伸ばしている時には、自社の業績も順風満帆で右肩上がりに伸びて行けます。
しかし、今回のように親会社が一度逆風に見舞われると、その逆風が急激であればあるほど、
親会社自身が経営的に大きな痛手を被る事となりますので、
親会社は、自社の経営を立て直すのに手一杯となってしまいます。
経営ですから 「 お互いがパートナーとなり 」 関係し合いながら、
経営の歯車を回しているからやむを得ないと理解できます。
グローバル化の進展は、親会社にも厳しい経営環境を強いていると言えます。
そんな事情を踏まえると、社長さんの・よ・う・な
「 田園地帯に立地する中小企業の製造業 」 等の下請け会社では、
業績不振による経営の危機を自力で乗り切られるような工夫 （＝リスク対策） が、
自社の経営にはどうしても 「必要な時代に」 入ったのだと社長さんは自覚しています。
したがつて、これまで同様に親会社からの受注・だ・け・を頼っていては、
これから先、今回と同様の 「 経済危機に遭遇 」 した場合には、
自らの会社の経営は、直ちに経営の危機に直面してしまという事を予め想定して、
今後は会社の経営にあたらなければならないと、思い始めています。
社長さんは 「 親会社の肝いりで 『 田園地帯 』 に設立した会社 」 を、
その親会社の方針転換により 、 閉鎖する事となったが為に、
その周辺に点在して部品を生産していた地元経営者による企業も、
自らの会社を閉鎖せざるを得なかった友人の社長さんの事例を思い浮かべています。
それらの会社の事例を見ると、
今後は 経営に何らかの工夫をしなければ やがて会社経営は行き詰まると 感じていました。
社長さんの 会社でもグローバル化の進展により、親会社からの縛りが緩み、
親会社以外の相手先にも部品の 「 納入先を拡大する 」 と共に、
「 新たに自社製品 の開発 」 にも取り組む ・ 等 ・ の ・ 努力を重ねて・き・て・は・い・ま・す。
しかし、 「 外 需 」 に依存した親会社頼みの 「 部 品 生 産 」 という
「 経 営 ＝ 単一経 営 」 を 続けているだけでは、
今後とも、自社が抱えている経営上のリスクには何ら変わらないですから、
社長さんは今後の自社の経営に不安を感じています。
（２）、したがって、今後、今回と同じような急激な経営危機に直面した場合には、
「 会社の存続を図る 」 ために、
やむを得ず 「 雇用の調整 」 に踏み込まなければならない事態も起こりうる事を想定して、
その 「 備 え 」 を講じておくべきだ と感じています。
何故なら、 「 雇用の調整 」 に踏み込めば、例え会社の閉鎖は免れたとしても、
その度に社員の生活を大きく左右する事態となってしまいます。
さらに一時的に会社の経営難を免れても、地域の信頼を大きく損ねてしまい、
その後の経営で、あらゆる面にマイナスの影響が出てしてしまう事を想定しなければなりません。
それは 何よりも 「 社員を家族のような意識の会社経営をする 」 と言う
「 社長さんの経営理念（＝思い） 」 に反する事となってしまいます。
今回の世界的な経済危機に遭遇し、他社が実施した解雇等による 「 危機回避策 」 は、
今回は 「 解 雇 」 まで 、 「 踏み込まなかった会社 」 自社などの様な、社員・に・も・
自分の会社の雇用も 「 あてにならないな＝不 安 」 と・の・イメージを植え付けてしまったと言えます。
現在の 「 社員と会社 」 の 「 雇用関係 」 は、
かつてのように社員が希望をすれば、
退職まで業務に専念して・い・ら・れ・る・よ・う・な…会社ではなくなってしまいました。
それは、 会社が 「 人件費を＝変動費 」 と整理した時点から、
「 簿記上の調整 ＝ バランスシート上を調整 」 する
・手・段 ・ の ・ １ ・ つ ・となった訳ですから、
以前に比べれば、 雇用を維持・し・な・け・れ・ば・ならない と言う
「 感 覚 」 は薄らいでしまったている事は明確です。
したがって安易に 「 雇用調整 」 に踏み込んで来る会社が・多・く・な・っ・た・と言う社会背景があり、
何処の会社の社員にも 「 自社の雇用は、『 あてにならない 』 と言う、
大きな不安を抱かせてしまった 」 と社長さんは感じています。
その事は、かつての日本の常識として会社と社員の間に
「 会社は社員と共に 」 「 社員は会社と共に 」 と 、
交互に結ばれていた 「 堅い 絆＝信頼 」 を
「 壊してしまった＝失せてしまった 」 のだと、社長さんはしみじみ感じています。
【 … 社長さんの心の声 ＝ これは将来の我が国の将来の国民生活は勿論、
経済発展上、大きな禍根を残してしまった … 】
社長さんとして、この 「 『 絆 』 が壊れてしまった問題 」 を 最も大きく捉えている理由があります。
それは、同業他社との競争が、今後ますます激化する経営環境を想定したとき、
「 会社と社員 」 の 「 絆＝信頼 」 が極端に薄らぐ事は、
「 現場のカイゼン 」 を含めた 「 創意工夫 ・ アイディア 」 等の
「 『 質と能力 』 がますます低下 」 してしまうのではないかと、社長さんは危惧している事です。
そのような事態になれば、
今後の自社の発展は、 非・常・に・難・し・く・ 、
厳・し・い・ 状・況・に・追・い・込・ま・れ・て・しまう と、
「 絆＝信頼 」 が薄らぐ事を、非常に憂慮しているのです。
社長さんは、かつて経済成長時代において、自社が同業他社との厳しい競争を生き抜き、
今日まで成長を続けて来る事が出来たのは、
会社と社員 が 「 家族 」 の様な 「 堅い絆 ＝強固な信頼 」 で
結ばれて ・ い ・ た ・ か ・ ら ・だ・ と確信しています。
「 会社の打ち出した様々な 『 戦 術 ＝ 方 針 』 」 が、成果を上げることが出来たのは、
「 家 族 」 の様な 「 堅い絆 ＝強固な信頼 」 が、あったから・こ・そ・
今日まで発展を続ける事が出来たのだと分析しているのです。
グローバル化が進展し、ますます加速化する一方の同業他社との競争などの、
厳しい経営環境を想定すると、
社員と会社の 「 絆＝信頼 」 が 「 希薄 」 となってしまっては、
生き残って行く事は出来ないのではないかと、
会社の 「 将来性＝永続性 」 について 非常に心配 しています。
今回の経営危機では、部品の受注は短期間で回復傾向にありますが、
会社の 「 絆＝信頼 」 が希薄化しつつあるとの 「 課題を放置せずに 」
その解決に取り組む事が肝要だと社長さんは強く思っています。
今後採用する社員は勿論、現在雇用している 「 社 員 と 会 社 」 との
「 絆＝信頼 」 を醸成するには、どのように取り組めば ・良・い・の・だ・ろ・う・か・？
社長さんは、この 「 絆の必要性 」 を感じながらも、
しばらくの間 「 漠然とした不安 」 を抱きながらも、
何も手つかずな時間を過ごしていました。
しかし、このままでは不安を抱えたまま、いたずらに時を浪するばかりであると気づきました。
グローバル化の進展がますます加速化し、
厳しくなる一方の … 「 海外も含めた同業他社に対して、
簿記上のバランスをとる為に 『 雇用調整 』 を行い、
会社を健全経営に導くのではなく、
今後は、経済変動に適応できる 『 備 え 』 をすると共に、
『 真の意味 』 で 『 自社の 競争力 』 を 高める事に、
もっとエネルギーを注ぐ必要がある 」 と感じています…
社員が雇用不安を抱え、会社の経営改革を期待している今こそ、
「 新たな時代に適応できる会社 」 に脱皮するための
「 ・ 変 ・ 革 ・ 」 を起こす・べ・き・時・だ！！
いよいよ 社長さんは、会社の 「 経 営 改 革 」 を決意し、
まずは、自社の 「 経営を取り巻く ＝ 不安事項 ＝ 課 題 」 を整理する事としました。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
社長さんが整理した、現在の会社経営で不安な状況
【 課 題 】 と 【 社長さんの思い 】
社長さんが捉えた状況 ［ Ⅰ ］
「 急激な経済変動 」 に対しては、現在の会社経営の仕組みでは、主に親会社からの部品の受注の増減に経営が大きく左右されてしまう事から、親会社頼みの経営となっている。
これは、急激な経済変動に遭遇して、経営危機に陥れば、それ以上に影響を受けてしまい 自社としては、その影響を和らげる 「 適応力＝柔軟性 」 を備えているとは言えない。
したがつて 、現在の 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社経営は、非常に 「 他力本願 」 の不安定な状況での経営である。
上記の状況には、以下の 「 ３つの不安な要素 」 を含んでいると社長さんは捉えています。
１つ目は、海外からの 「 急激な経済変動 」 によって会社経営は大きな影響を受ける事。
かつては 「 海外からの急激な経済変動 」 は、時間をかけて自国に及び、
次第に自社に及んできていた事から、
これまではその時間差を利用し 他社の動向を参酌して 「 適切に対応策 」 を講じることができました。
しかし今回の 「 経済危機 」 を体験して、
従来の認識を大きく覆す 「 ・想・定・外・の・ス・ピ・ー・ド・ 」 で
自社の経営に影響を及ぼす事が明確に実証されました。
グローバル化が進展している今日では、海外からの経済変動の影響は、
即座に自社にその影響を及ぼしてくると、
「 認識を新たにし 」 、何時起きるか 誰も予想が出来ない 「 急激な経済変動 」 に対して、
これからは、 十分な 「 備 え 」 を講じて置く必要があると、
現在の会社経営に強い危機感を抱いています。
したがって、今後は 「 ますます加速化するグローバル化 」 と
「 激しくなる一方の同業他社との競争 （ ＝発展途上国の追い上げ ） 」 等の
経営環境を十分に念頭に置き、その変動への 「 備 え 」 が必要である。
その 「 備 え 」 として、
「 親会社＝外 需 」 中心による 「 製造業＝自社 」 、の現在の経営を、
さらに力強く・発展させかつ持続させるための、経営の改革に取り組むには、
どうしてもその前提として、 社員 と 会社 との 「 絆 ＝信 頼 」 を、
強固に構築する必要があると社長さんは感じております。
その 「 絆 ＝信 頼 」 を構築するためには、
会社の側が 「 構 築 」 ・し・た・い・と 願っているのだから、
まずは 「 会社の側 」 から、
社員が最も不安を抱いていて 会社との 「 絆の元 」 でもある
「 雇用の不安 」 を、払拭出来るように取り組む事が、
「 最良で最大の手段 」 であると、社長さんは感じ始めてきました。
社員が抱いている その 「 ・雇・用・不・安・ 」 を 払拭する為には、
その前提として 「 自社の経営を 何としても・安・定・ 」 させて、
「 社員の所得を ・安・定・的・に・確・保・ 出来るよう 」 結びつける必要があります。
今後、会社が 「 経済危機 」 に遭遇しても
「 自社の経営が、それに堪えられるように・安定 し・て・い・れ・ば 」 、
簿記上のバランスを取るための 「 安易な雇用調整 」 には踏み込まなくとも、
それを乗り越える事が出来ます。
「 経済危機 」 に遭遇した際に、
「 雇用調整に踏み込まず 経営危機を乗り越える事のできる
『 会社の仕組み 』 」 を 「 備える事 」 が必要になります。
この 『 会社の仕組み 』 を 備えれば 「 その備え＝仕組み 」を、
社員が 「 認 識 」 できる事から、
自分が抱いている 「 雇用不安 」 を払拭する事が出来ます。
つまり、 「 会社経営が雇用にまで踏み込まなければならないような事態 」 に遭遇しても、
自分の会社の経営危機に対して 「 解雇などの雇用調整 」 を行うことはなく
「 予め備えておいた仕組み 」 により対策がなされると 、
「 社員 」 は予め理解している事から
日頃から、安心して伸び伸びと 業務に専念出来ると言えます。
さらに願わくば、平常の経済状態においては、
社員の家族構成に合わせた 「 右肩あがりの給与 」 を担保する事が出来れば、
自分の会社は、「 雇用 が安定 」 して、 かつ 「 給与にも不安 」 がないとなれば、
社員は 必然的に 自分が 「 会社に勤務している事 」 が、
「 自らの人生 」 を 「 豊かなもの 」 にしていると感じるようになります。
「 自らの人生 」 を 「 豊かなもの 」 に感じる 社員であれば
「 自分の会社は、自分の人生にとって、かけがいのない存在 」 であると、
心から認識する・は・ず・だ・ と 社長さんは予想をしています。
社員にとって 「 会社が 『 雇用を守り＝強固な信頼が生まれ 』 れば
自らの人生にとって、
会社は、かけがいのない存在 」 となります。
それは 「 社員にとって、けっして失いたくない会社 ＝場所＝ 自らの家 」 となります。
社員が 「 我が家 と 同様に思える 会 社 」 となる事が出来れば、
「 ますます加速化する経済のグローバル化 」 と
「 激しくなる一方の 同業他社 ・と・の・競争 」 等の厳しい経営環境下にあっても
力強く 「 生き抜いて行く＝存続 」 出来ると社長さんは強く感じてきました。
さらに、そのような厳しい経済情勢下にありながら、
今回のような 「 経営危機 」 に遭遇したとしても、
社員が一丸となっていれば 「 ・ど・の・様・な・難・局 」 ・を・も・、
乗り切る事が出来る は ・ ず ・ だ ・ と 、社長さんは強く確信をしました。
【 それでダメなら…、 本当にダメな時、】
今日のように高い給与等で、「 能力の高い人材 」 を、集めるやり方は、
親会社等のような会社では、「 渡り歩く能力の高い人材 」 を
会社に引き留める事が出来るかもしれないが、
「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 等の会社では、
「 社員が定着しない事 」 から
むしろ 自社の 「 雇用のあり方に不安 」 を 抱く社員が多くなり、
「 社 員 と 会 社 の 信 頼 が 希 薄 」 となり、
自分の職務が 「 義・務・的 な 業務 の遂行 」 となってしまう恐れがありました。
結果として、「 マニュアルどうりでどうして・悪・い・の・意識 」 から、
「 競争力を強化する事が出来なく・低下させてしまう 」
⇒ むしろ会社発展の足かせとなってしまうと社長さんは感じています。
以上が、社長さんが描いた
なんとしても ☆ 「 絆 」 ☆ を取り戻したい ☆ 背景 ☆ と その ☆ 道筋 ☆ です。
社長さんは上記の検討過程で
この 「 絆 」 を 「 ・さ・ら・に・強・め・る・手・法・ 」 が、
もっと他にある事に気づきました。
それには、まずは社員が抱いている 「 雇 用 不 安 」 を
払拭すると共に、
社員の家族構成に合わせた
「 実感の伴う右肩あがりの給与 ＝ 社員の・可・処・分・所・得 」 にも、
着目する事が肝要だと気づいたのです。
「 社員の可処分所得が右肩上がりに実感できるように工夫をした手法 」 を 、
「 自社の経営改革 」 に取り入れる事が出来れば、
自社の社員との 「 絆 」 は、もっと強まるのだと気づいたのです。
「 社員の可処分所得 」 に着目し・始・め・ると、
社長さんの考えはさらに発展をし続けました。
社員が高齢化に伴って必ず抱く
「 健 康 」 や
「 高齢者雇用 」 等の
「 社員個々人が抱いているはずの不安 」 を払拭する事が 、
自社の経営改革と同時に工夫の仕方次第では、達成できそうな気がして来たのです。
さらに社長さんは気づきました。
この 「 健 康 」 や
「 高齢者雇用 」 等の
「 社員個々人の課題 」 の解決にも意識して会社が取り組む事は、
それは 同時に 「 社員 の生活圏 」 である
「 地域が抱えている 様々な課題 ＝ 地域経済の活性化や公的負担の医療費等 」 にも
直結すると と社長さんは気づいたのです。
上記 「 １つ目 」 から導き出した社長さんの 思い と 対応
社長さんの思い 対応 １ 「 海外からの急激な経済変動に備える 」
したがって社長さんは、世界経済の発展過程では、
今後とも急激な経済変動が起こることを想定しなければならないと感じています。
社長さんの思い 対応 ２ 「 社員個々人の様々な課題を念頭に 強固な 『 絆＝信頼 』 の構築に取り組みたい 」
社長さんは 「 雇用不安 」 を払拭し
「 社員の可処分所得 」 が増えたと感じる事。
「 健 康 」 や
「 高齢者雇用 」 等の
「 社員個々人が必ず抱くであろう様々な不安 」 と
「 地域が抱える 様々な課題 」 の解決にも繋がるような、
「 会社の経営改革＝経営の仕組みづくり 」 に取り組みたい。
２つ目、 には、グローバル化が加速化し、海外の同業他社との競合が激しさを増している事。
グローバルな企業である親会社でさえも、
海外の同業他社との競合が激しさを増す一方の、厳しい経営環境に置かれている事から、
自らの商品を作る為の部品を、
国内の 「 田園地域に立地する地方の製造業 」 ・に・だ・け・発注していては、
「 価 格 」 を含めて、激しいグローバル化の厳しい競争を乗り越えてゆくのは、
非常に難しくなっていると言えます。
「 田園地域に立地する地方の製造業 」 を営む 経営者の目から
「 海外の同業他社 」 の動向を見ると、
国内のメーカーに比べ 「 人件費が安く確保 できる 」 海外のメーカーでは、
その 「 人件費の差額分 」 だけは、
経営が有利に展開できる事から、社長さんの仲間の会社では
海外に工場を移転した会社もあります。
何処の国のメーカーでも、自国に無い原材料 （ ＝経営資源 ） は、
輸入に頼っており、 「 賃金 ＝ 人件費 」 以外の条件は、
・概・ね・同・じ・条・件・ だと言えます。
その意味で海外メーカーも同じ土俵 （＝ルール） でフェアーな競争をしていると見ることが出来ます。
したがって社長さんの会社も海外に工場を移転し、部品生産を行えば、
我が国とその移転先の国の 「 賃金 ＝ 人件費 」 の 差の分だけ 経営に余裕が生まれ、
「 弾力性 」 を 持たせる事ができます。
したがって、社長さんも 現在の製造業の経営を継続してゆく為には、
海外に工場を移転する事も視野に入れて
今回の経営改革を 検討 する 事も 出来ます。
【 この場合は、社長さんは海外移転と言う結論が見えるような気がしていました 】
国内で部品を生産している
「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 を経営している社長さんから見れば、
その 「 海外移転 」 の選択肢には大きな魅力があります。
さて、海外の同業他社との関係だけで比べれば、
上記のように海外では 「 人件費＝賃金 」 が安い環境にありますが、
それ以外にも、社長さんは不安を感じている事があります。
それは近年多くみられるようになった、
例え簿記上とは言え 「 人件費 」 を 「 変動費 」 として扱っている事です。
会社を 「 海外に移転 」 すると言う事は、
上記の 「 人件費 」 を 「 変動費 」 として扱うのと
「 同様の視点で経営改革を行った 」 と 同じではないかと疑問を感じているのです。
社長さんが心配しているのは、 会社が 「 経営危機 」 に遭遇した際、
「 人件費 」 を 「 変動費 」 として処理した・分・だ・け・は、
その操作を行う事により簿記上でのバランスは取れますが、
真に経営者が行うべき、経営改革への 「 取り組み意欲 」 が、
「 疎かになってしまう 」 の・で・は・な・い・か・と感じているからなのです。
なぜならば、
「 変動費化 」 した 「 人件費 」 を操作する事は、
１）、「 人 ＝社員 」 に対しての 経営者の意識 が、何時しか低くなってしまうと危惧しています。
単なる 「 経営資源 」 の １つとしてしか捉えなくなり、
時間が経つほどに 意識がどんどん変わってしまうのではないか、
その 「 意識の低下 」 を危惧しているのです。
つまり 、 経営改革を 簡便な 「 数字合わせ 」 で解決する事により、
「 人件費 ＝ 変動費 ＝解雇 」 などの
「 雇 用 調 整 」 を行う事・の・裏・側・に・あ・る・
「 人＝生活＝人生 」 への配慮＝意識が
知らず知らずに 『 希薄 』 に・な・っ・て・し・ま・う・事を、
社長さんは恐れているのです。
２）、 会社が地域に関わりながら存在している事から、「 地域の様々な課題 」 に、
陰・に・陽・に・ 「 影 響 ＝ 役 割 」 ・を・ 「及ぼしている＝果たしている」 事をも、
・ 「 置き忘れてしまっている 」 とも言えます。
３）、 数字合わせの為に 「 人件費 」 を削減すると言う 「 安易な経営改革手法 」 にを実施する事により、
何が何でも 「 会社の競争力 」 を 強化しなくてはならないと言う 、
「 危機意識 」 が、何時しか 「 薄らいで＝低下して 」 しまい 、
「 真の意味での経営の改革 」 が進まなくなる 「 競争力 」 が低下してしまう。
本来ならば 「 最後の最後 ＝経営改革の禁じ手 」 であるはずの
「 雇用調整 」 を、安易に行ってしまう事により、
「 経営が危機に陥れば 」 何時しか
「 安易に人件費の削減 」 を実施すると言う手法に頼ってしまうと言う、
「 習慣＝経営体質 」 が身に付いてしまうのではないかと心配しているのです。
【 「 絆の崩壊 ＝ 信頼の崩壊 」 の 基 】
さらに社長さんが恐れてい る の は、
激しくなる一方の 「 海外の同業他社 」 との競争に勝ち抜くためには、
欠くことの出来ない 「 真の意味での競争力 」 を 「 発揮すべき 源 」 となる
「 ・大・切・な・隠れた・人・材・ 」 を失ってしまう事に繋がるからであります。
さらに 、「 解雇などの雇用調整 」 による 「 経営改革 」 を 断行する事は、
せっかく会社に残れた 「 社 員＝人材 」 、
会社の競争力を強化する為の 「 大切な能力の高い人材＝社員 」 であっても 、
その 「 大切な能力の高い社員 」 の 「 意 欲 」 ・を・も・
「 衰えさせてしまうのではないか… 」 と恐れていたのでした。
【 社長さんが学んだ：本田宗一郎 名言＝ 人間は 楽しんでいるとき 最高の力を発揮する 】
【 社長さんのお気に入り：ブログ＝ 本田宗一郎のチャレンジに学べ 】
上記 「 ２ つ 目 」 から導き出した社長さんの 思い と 対応
社長さんの思い 対応 ３ 経済変動による自社の経営危機に際しても、解雇などの雇用調整をせずに経営危機を乗り切れる会社経営としたい＝会社の 「 経営の仕組み 」 を構築したい。
今回のような経済変動に遭遇した際の危機回避策として
なんとか 「 解雇などの雇用調整 」 を・せ・ず・に
乗り切れる 「 経営の仕組み 」 を 現在の会社に取り入れたい。
できれば、現在までの自社の 経営に あまり 「 負担＝コスト 」 をかけずに
何とか工夫出来ないものだろうか？
「 解雇などの雇用調整 」 をしないで済む 「 信頼の構築 」 ができる
「 仕組みを 取り入 れ・る・必・要・が・ あ・る 」 と悩むようになりました。
社長さんの思い 対応 ４ 自分の会社は、海外移転はしないで 「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 として永続させる為に 「 地域に必要とされる会社 」 となりたい。
今後も経済発展途上国などの 「 賃金の安い経営環境 」 での 「 同業他社 」 の製造業等と、
厳しい競争を続けなければならない事を踏まえれば、
自社も海外に移転した方が、安定した経営を続ける事ができる事は明白です。
しかし、先代の社長さんが事業を起こした 「 当時の思い 」 を推し測ると、
会社の生産拠点の工場を移転し、地域から離れると言う判断が、
「 経営者として本当に正しい判断なのだろうか？ 」
社長さんは海外への工場移転にも、大きな疑問を感じ 「 迷 い 」 もあります。
３つ 目は、親会社からの発注は、外需依存の商品構成 （ 部品製造 ） であり、
年々商品寿命が短くなっており、さらに商品の有り様も変えてしまうような技術革新
（＝イノベーション） が起きており、
その商品自体に永続性は期待出来なく自社はこれまで以上に現場に
「 カイゼン＝ヒラメキ＝アイディア＝知恵 」 が求められる様になっ来ている。
つまり経営者の目から見れば、真に価値ある商品と信じて
これまで親会社を主な取引相手として、部品生産に励んでおりましたが、
「 電気自動車 」 ・ 「 薄型テレビ 」 或いは 「 ＬＥＤ や 有機ＬＥＤ 」
、
さらには 「 クラウド・コンピューティング 」 の登場などの様に、
これまでの 「 商品の有り様 」 を、根本から変えるような 、
「 技術革新 」 による新たな商品の登場 や
「 途上国における同業他社の製造技術の進歩 」 を・見・通・し・た・場・合・、
現在の 「 親会社が作る商品 」 を作る為の部品を受注し、
それを生産している ・ だ ・ け ・ で ・ ・自・分・の・会・社・は 、 今後とも、
存続できるのだろうかと 「 不 安 」 が ・高・ま・っ・て・来ます。
その 「 不 安 」 を払拭し、会社の競争力をますます強化してゆく為には 、
自社が さらに・発・展・を・ 続けてゆくためには、
経営資源としての 「 レアメタル 」 ・等・に・ 代表される 必須 な 「 希少資源 」 と同じように、
何よりも 「 活き活きと活動出来る 貴重な人材 ＝社員 」 が 、
大切だと社長さんは強く感じています。
「 ３ つ 目 」 から導き出した社長さんの 思い と 対応
社長さんの思い 対応 ５ 「 外 需 」 よりも 経営が安定する 「 内 需 」 を 柱とした 「 モノづくり 」 へも進出し 自社の経営を安定させたい。
社長さんは、今後は同じ 「 モノづくり 」 でも 「 海外からの経済の変動 」 を受けにくい
「 内 需 」 を柱とした 「 モノづくり 」 を・も・ 自社の経営に組み合わせたい。
会社の経営を 親会社頼みの 「 外 需 」 と
自社による 「 内 需 」 を 組み合わせて＝複合経営化 出来れば、
少なくとも今よりは、海外からの 「 急激な経済変動 」 を、
緩和する事ができるのではないかと考えています。
そのためには、まず必要とされ 「 商品寿命の長い商品＝内需用商品 」 を
生産する仕組みを、経営に組み込む事が望ましいと考えています。
そのような 商品としては、「 どんなモノがあるか 」
「 さらにその生産の 『 仕組み作り 』 に
自社として 『 投資もリスクも 』 少なく取り組む事が出来るものとして、
どの様な ・も・の・ が・あ・る・だ・ろ・う・か？ 」 と ・検・討・し・ 始めました。
社長さんの思い 対応 ６ 商品寿命がますます短くなると共に、
激しくなる一方の技術革新 （＝イノベーション） に、的確に対応し続けるためには、
真に効果的な 「 カイゼン＝ヒラメキ＝アイディア＝知恵 」 の泉 を 現場に豊富に湧かせ続けなければなりません。
社長さんは、社員が真に会社の発展を願い、活き活きとした活動をする為には、
まずは、社員と会社の間に 「 絆 ＝信頼 」 の構築が
何としても 「 不可欠 」 だと感じています。
その 「 社員＝人材 」 と 「 会社 」 の関係も、
出来ることなら 「 会社を 常に 『 自分の家 』 のように感じている社員 、
社員を 自分の 『 家族 』 のように
感じている会社＝経営者 」 であるべきと願っています。
社員が伸び伸び、活き活きとし、「 会社を自分の家 」 のように感じ、
会社勤務が楽しく感じられる社員であれば、
加速する一方のグローバル化が進展する中で、
相当困難な状況に追い込まれた場合でも、
目先のアイディアではなく 、 「 真に効果的なアイディア 」 を 提案し・実現し続け、
会社の競争力を強化すると共に、
将来の会社経営の発展に大きく貢献するはずだと確信しています。
会社が 発展し経営が安定する 事は、同時に 「 社員の家族の生活も安定 」 し、
社員が生活している 「 地域も活力を増しながら発展してゆく 」 と社長さんは考えています。
社長さんが捉えた状況 ［ Ⅱ ］
会社の 「 雇用が不安定 」 である事は、社員 （＝個人的）に捉えると 、短期的には 「 生活設計 」 、
長期的には 「 人生設計 」 、さらに、地域的に捉えると 「 地域経済の活性化の上で 」 、
さらには 「 少子高齢化を始めとした 『 様々な地域が抱える課題 』 」 と 、 多様な不安を抱える状況が連鎖的に浮かんできます。
上記の状況には、「 以下の 不安要素 」 を含んでいると社長さんは捉えています。
社員からすれば、 自社の 「 雇用に不安定がある事 」 は、
勤労者としての社員としては 「 真の意味での能力の発揮 」 が成され難いと社長さんは感じています。
生活者としの 社員は 「 生活設計上大きな不安 」 を抱え込む事となります。
同時にそれは、 「 子育てにも不安を抱える 」 事になります。
結果として、今後とも地域が抱える課題として整理されている
「 少子化の傾向 」 に歯止めが掛からない事となります。
すなわち、 「 高齢化社会 」 が今後とも続く事となり、
「 人口減少社会 」 からの脱却の糸口さえも見つからない事となります。
それは 「 消費マインド 」 も、上がらなく 「 地域経済の低迷 」 も続く事となります。
つまり、「 雇用が不安定である事 」 は、
社会に 「 様々なマイナスの影響 」 を及ぼす事となりますから、
「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 を営む経営者としては、
地域に与える 「 それらのマイナスの影響 」 に、
たとえ部分的とは言え 、責任があると社長さんは感じています。
会社としてもそれらを視野に入れて、少しでもそれら地域の課題にも応えられるように、
意志決定の選択肢を積み重ねる気持ちで、
会社経営をすべきだと、この社長さんは考えています。
「 上記の 不安要素 」 から導き出した
社長さんの思い 対応 ７ 自社の 「 経営を安定 」 させ、 「 社員の雇用 」 を安定させる事により、
地域社会に及ぼす 「 様々なマイナスの影響 」 が出てしまう事を防止したい。
社長さんの思い 対応 ８ ますます 「 加速化するグローバル化 」 の影響により、
必然的に 「 海外の同業他社との競争も激化 」 する事を踏まえて、
自らの会社の 「 経営を安定 」 させ 、社員の 「 雇用不安 」 を払拭させる為には、
社員の持てる能力を、最大限に発揮出来る 「 スキルやモチベーション 」 を、
高める環境 （＝ インセンティブ ） を整えなくてはならないと感じています。
繰り返しになりますが 、 社長さんが 真剣に取り組みたいと願っているのは 、
強い 「 絆 ＝信頼 」 で結ばれた関係を構築する事。
それを平易に表現すると、社員が 「 自社を自分の家のように大切に感じる会社 」 を創ること。
その 「 会社＝自分の家 」 の様に、 「 社員が感じられる会社 」 とする為には、
「 まずは会社の側 」 から、社員個々人が抱えている
「 さまざまな不安 」 を払拭する為の取り組みに、
いち早く着手する事が肝要だと社長さんは結論づけました。
つまり、 会社経営を安定させ 、 「 雇 用 不 安 」 を払拭し
社員が 「 可処分所得 」 が 「 増えた 」 と感じて
社員の 「 やる気 」 を常に 「 頂点に保ち続ける環境 」 を整える事。
そのためには、
社員が抱える 「 健康不安 」 や
「 高齢者になってからの雇用不安 」
「 介護不安 」
「 老後の資金・生活不安（年金など） 」 等々
社員個々人が必ず抱くであろう 「・様・々・な・不・安・」 や、
「 地域が抱える 様々な課題 」 にも
「 田園地帯に立地する地方の製造業 」 の会社は、正面から向き合い、
その解決に取り組む事により、 「 地域にとって必要な会社 」 として認知度が高まる。
すなわち 「 地域にとって必要な会社 」 として高く認知される事は、
社員が自らの会社のに 「 高・い・誇・り 」 を持ち、
「 会社への帰属意識 が高まり ＝ 会社を自らの家 と同じように 感じる 」 事となる。
すなわち、 「 社員としての強い自覚が 」 、
会社に勤務する事が 「 楽しく伸び伸びした社員であふれるような会社 」 となることができる。
その様な会社こそが 「 今後の厳しい競争を生き抜ける 」
そんな 会社・づ・く・り・に取り組みたい。
☆ ☆それらの 「 様々な要望を、より多く解決できる環境を、会社の経営改革として整える事 」 ☆ ☆
＝ 社員の置かれている様々な不安を払拭できる環境を整える経営改革をする事
＝ 製造業の部品づくり（外需） ＋ モノづくり（内需）を行う事が社員の不安を取り除く事に繋がる事
それは すなわち 社員が抱いている様々な不安や制約 （＝課題 ） から解き放たれるような
「 環 境 」 を会社が整える事 だと社長さんは思いました。
その様な 「 環 境 」 を会社が整える事を視野に入れ
経営安定のための 「 内 需 」 主体のモノづくり が出来る仕組みを
現在の会社経営に組み入れる事が
即ち 「 楽しく伸び伸びした社員であふれるような会社 」 づくりの
☆ ☆ ☆ 「 イ・ン・セ・ン・テ・ィ・ブ 」 を整える事だ。 ☆ ☆ ☆
【 社長さんが 考えた 経営改革の 『 道 筋 ！！ 』 】 へ つ づ く！！
【補強版】 3, 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語
☆ ☆ ☆ 耀け ！！ 田園地帯に立地する地方の製造業 中小企業の経営者 ！！ ☆ ☆ ☆
【 補強版理解の手助け… 1 】… ☆ 「 急激な経済変動と雇用問題に悩む社長さんが、経営改革の秘策を生み出す物語 」を理解するために ・・・・・！